Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня

В 1982 году трое бывших руководителей Texas Instruments увидели новую возможность на развивающемся технологическом рынке и за восемь месяцев выпустили первый компьютер Compaq. Я был в числе первых, кто начал продавать его. Compaq побила рекорд по показателю «первый год продаж среди компаний в истории американского бизнеса» – 111 миллионов долларов[45]. Компания-«выскочка» быстрее всех преодолела порог продаж в 1 миллиард долларов[46]. К 1987 году каждый шестой персональный компьютер, продаваемый дилерами, был Compaq[47]. 10 лет спустя этот феноменальный рост сделал Compaq «бесспорным мировым лидером в индустрии персональных компьютеров», продаваемых в основном предприятиям

[48]. А что сейчас?

Успех Compaq заставил руководителей отвлечься от новых тенденций в этой отрасли. Им требовалось новое видение для поддержания и развития своего бизнеса, но, вместо того чтобы ориентироваться на будущее, они застряли в настоящем. Вместо того чтобы удовлетворить меняющиеся нужды потребителей, они удвоили свои усилия, приобретя Digital Equipment Corporation в 1998 году за 9,6 миллиарда долларов[49]. И, конечно же, это та самая компания DEC, упомянутая выше. Вы уже догадались, к чему это привело.

Видение ориентирует нас на возможности, соответствующие тому будущему, которое мы представляем.

Пока Compaq решала вопрос приобретения DEC, другие компании (Apple, Dell и Gateway) вышли на «голодный» рынок домашних компьютеров. Compaq опомнилась слишком поздно. Три года спустя Dell обогнала Compaq в качестве лидера отрасли по продажам ПК[50]

.

Почему компания Compaq не обратила внимания на стремительно растущий внутренний рынок, ориентированный непосредственно на потребителя? Оглядываясь на дни своей славы, Джан Карло Бизоне, вице-президент по маркетингу Compaq в Северной Америке, сказал: «Экономический рост – худший дезодорант. Он многое скрывает». Финансовый директор Дэрил Уайт, проведя небольшой самоанализ, признался: «Мы видели только собственный успех»[51]. Еще больше усложнилось их положение после слияния с DEC, «объединенной компании не хватало направления»[52]. Иначе говоря: им не хватало видения.

Сравним эту историю с другой, про Ника Свинмурна и Тони Шей.

В 1999 году Свинмурну пришла в голову безумная идея продавать обувь онлайн. Инвесторы были уверены, что это никогда не окупится. Они считали, что возникнет слишком много проблем с логистикой и обслуживанием клиентов. Кроме того, эта идея казалась ничтожной. В то время сравнить ее можно было разве что с продажей обуви по почте, которая составляла жалкие 5 % рынка. Неудивительно, что большинство инвесторов не перезванивали. Но Шей услышал от Свинмурна нечто такое, что заставило его прислушаться. Бизнес почтовых заказов занимал всего 5 % рынка, но объем составлял 40 миллиардов долларов!

Если продажи по каталогам уже достигли двух миллиардов, значит, проблемы с логистикой и обслуживанием клиентов не такие уж и серьезные. Потенциальный рынок был огромным! Итак, Шей согласился инвестировать в проект, и появилась Zappos. Когда 10 лет спустя он продал компанию Amazon, она стоила 1,2 миллиарда долларов. Свинмурн говорил всем одно и то же, но его услышал только Шей. Он смотрел на факты под другим углом и был достаточно дальновидным, чтобы разглядеть возможности там, где другие инвесторы видели только препятствия.

3. Неумение расставлять приоритеты

. Без четкого видения возникает еще одна проблема. Когда мы не уверены в своей цели, мы склонны принимать решения, исходя из привлекательности возможностей, доступных в данный момент. Это была одна из главных ошибок, которые мы с партнером совершили в нашем издательском предприятии. Весьма болезненный опыт показал, что возможности, которые вблизи кажутся многообещающими, в более широкой перспективе могут оказаться катастрофическими.

Компания Jawbone, производитель инновационных носимых устройств, была любимицей Кремниевой долины, ее спонсировали пять ведущих венчурных компаний. Но их финансирование было равносильно выгулу собаки на чересчур длинном поводке. Не имея четкого представления о том, куда они движутся, они хватались за все возможности, пробовали один продукт за другим – и потратили 900 миллионов долларов, прежде чем потерпели крах.

Некоторые винили в этом конкуренцию со стороны более солидных фирм. «Производитель носимых устройств с динамиками, превратившихся в Bluetooth-гарнитуру, столкнулся с жесткой конкуренцией со стороны таких компаний, как Apple и Fitbit», – говорили они[53]. Но более очевидная проблема находится в самом начале цитаты. Компания Jawbone так и не решила, какой она хочет стать, когда вырастет. Никакие деньги не спасут вас, если у вас нет картины будущего, к которой вы стремитесь; это особенно актуально, когда вы богаты. Заманчиво верить, что вы можете воспользоваться десятками хороших возможностей и добиться успеха с каждой из них. Но это неправда.