Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня

«Не переживайте, – заверил он нас. – Я знаю, что дела идут немного медленнее, чем мы ожидали, но все будет в порядке. Ребята пока привыкают к вашей продукции. Знаете, это только начало, вы набираете обороты. В следующем месяце все будет отлично». «Будем на это надеяться, – сказали мы. – У нас нет возможности продолжать в том же духе. Это нас погубит!»

У партнера был запасной вариант. «Не хотите взять у нас необходимую сумму в виде краткосрочного займа под будущие продажи? – предложил он. – Уверен, что цифры будут расти. Мы просто заплатим вам авансом в счет будущих продаж в качестве временной меры». Мы ухватились за это предложение.

Наш партнер предоставил нам аванс в размере 200 000 долларов. Этого было недостаточно, но мы отсрочили некоторые платежи, использовали ресурсы по максимуму. Мы надеялись на лучшее, но радикальных изменений так и не произошло. В следующем месяце компания получила чек на 45 000 долларов, и в течение следующих нескольких месяцев сумма никогда не превышала 60 000 долларов.

Всего за несколько коротких месяцев мы получили аванс в размере 1,1 миллиона долларов. Чтобы обеспечить эти кредиты, без которых мы бы обанкротились из-за сокращения объема продаж, нам пришлось заложить все наши активы – от издательских контрактов до офисной мебели – в качестве гарантии. И это привело к гибели нашего бизнеса. В то время ни мы, ни партнеры не знали, что владелец компании Capital Cities/ABC[31] собирался ее продать.

Наконец нам позвонили. «Я не знаю, как вам это сказать, ребята, – сказал генеральный директор нашего партнера, – но они требуют погашения ссуды, чтобы привести в порядок активы, баланс компании».

Нам дали 30 дней на погашение. У нас не было такой возможности. Четыре года спустя нашей мечте пришел конец. Мы с Робертом были раздавлены. Я до сих пор помню тот апрельский день 1992 года, когда к нашему офису в Брентвуде, штат Теннесси, подъехал 18-колесный грузовик и забрал все. У нас не осталось даже стульев, чтобы присесть. Мы не могли выплатить выходное пособие нашим сотрудникам, нам пришлось забросить все проекты, в том числе книгу, переданную в типографию и подготовленную к печати в день закрытия.

Когда люди спрашивают меня о провале этого бизнеса, я отвечаю, что никогда не хотел бы этого повторить. Но, оглядываясь назад, я бы не променял этот опыт ни на что на свете. Почему? Потому что самые ценные уроки бизнеса я вынес именно оттуда. Одним из них является осознание первостепенного, основополагающего значения видения. В 1998 году я вернулся в Thomas Nelson и, опираясь на это знание, продвинулся по карьерной лестнице компании, став в конечном итоге генеральным директором и председателем правления. И словно в доказательство того, что у Бога есть чувство юмора, за шесть лет до моего возвращения в компанию Nelson купила Word.

У нас с Робертом было много энтузиазма. Была решительность. Были идеи, которые мы умели воплощать в жизнь. И была уверенность в себе. Но этого было недостаточно для того, чтобы заменить видение. Энтузиазм и все остальное могут вас питать энергией, но видение – это Полярная звезда, которая приведет вас к цели.

У нас с Робертом был энтузиазм, решительность и идеи, которые мы знали как воплотить в жизнь. И была уверенность в себе. Но этого недостаточно, чтобы заменить видение.

6 ловушек, в которые попадают лидеры

Какое значение имеет видение? Я изучал этот вопрос, работая с предпринимателями и руководителями, я сам руководил компаниями и пришел к выводу, что лидеры, которым не хватает представления о будущем, попадают в одну или несколько из 6 ловушек: неподготовленность к будущему; упущенные возможности; неумение расставить приоритеты; стратегические ошибки; потраченные впустую деньги, время и силы; преждевременный уход. Давайте рассмотрим каждый из них по отдельности.

1. Неподготовленность к будущему. Хотя никто не способен предсказать грядущие события, видение может многое прояснить и подготовить компанию к тому, что ждет за горизонтом. Одна из лучших известных мне историй, иллюстрирующих эту мысль, произошла на рубеже XX века.

В конце XIX века, когда Джордж Истмен начал производить фотоаппараты, фотографии были редкостью. Пользоваться громоздким оборудованием и опасными химикатами могли исключительно профессионалы. В результате обычный человек мог сфотографироваться всего один или два раза за всю свою жизнь. Истмен стремился упростить фотосъемку, «сделать фотоаппарат таким же удобным, как карандаш»[32].

В 1900 году Истмен и его компания Kodak представили Brownie – простую фотокамеру с предустановленной пленкой под слоганом «Вы нажимаете на кнопку, мы делаем все остальное». За год американцы раскупили более 250 000 экземпляров. Буквально за одну ночь камера Истмена изменила возможности мира запечатлевать и увековечивать жизнь. Так появился Kodak Moment.