Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня

Одни лидеры сосредотачиваются на стратегии, другие фокусируются на задачах компании. Все это хорошо, но, если вы недооцениваете видение, вы не добьетесь желаемых результатов.

Следующий заголовок был ближе к истине: «Крах Jawbone – это случай “Смерти от переизбытка финансирования” в Кремниевой долине»[54]. Разве может избыток денег быть проблемой? Ведь они позволяют решить, каким вы хотите видеть ваше будущее. В конце концов, Jawbone запомнилась прежде всего как одна из крупнейших в истории пустышек, финансируемых венчурными фондами

[55].

Дефицит ресурсов заставляет нас задуматься о том, чего мы на самом деле хотим. Как видите, это важный вопрос для лидеров, ориентированных на перспективу. Изобилие ресурсов может позволить избежать тяжелой работы по формированию четкости нашего видения.

Для Jawbone все могло закончиться иначе. Как продемонстрировала Apple, формула успеха заключается в неустанном стремлении создавать линейку отличных продуктов, которые превосходят ожидания клиентов и соответствуют вашему видению. Чем меньше, тем лучше. Именно поэтому Джобс умел говорить «нет» возможностям, которые не соответствовали его видению. Пока он отсутствовал, линейка продуктов Apple выросла до 350 различных предложений. Джобс, вернувшись в 1998, сократил ее до 10[56]

.

Знаменитые слова Джобса: «Люди думают, что сосредоточиться – значит сказать «да» тому, на чем ты должен сосредоточиться. Но это означает совершенно обратное. Это значит сказать «нет» сотням других хороших идей, которые существуют. Выбирать нужно тщательно. На самом деле я горжусь как тем, чего мы еще не сделали, так и тем, что уже сделали. Инновация – это сказать «нет» тысяче вещей»[57]. Он зашел так далеко, что стал поучать этому Марка Паркера, в то время генерального директора Nike.

Как гласит история, однажды Паркер, возглавивший Nike, разговаривал по телефону с Джобсом. Он спросил, может ли тот что-нибудь посоветовать. «Ну, – сказал Джобс, – только одно. Nike производит одни из лучших продуктов в мире. Товары, которые нравятся. Но вы также создаете много мусора. Просто избавьтесь от него и сосредоточьтесь на производстве хорошего продукта»[58]. Проблема в том, что в моменте плохой продукт обычно выглядит вполне прилично и достойно. Но видение может помочь вам отделить кажущееся хорошим от действительно великого.

4. Стратегические ошибки. Вот простая, но непоколебимая истина: будущее еще не наступило. Это плод нашего воображения. Его не существует. И оно может принимать одну из бесчисленных форм в зависимости от решений, которые мы принимаем в настоящем. Обобщая уроки, извлеченные из первых трех описанных выше ошибок, – видение помогает нам принимать решения в настоящем, подготавливает к будущему, указывает на хорошие возможности и защищает от плохих.

Другими словами, оно помогает нам избежать стратегических ошибок и провалов. Жаль, что я не знал об этом, когда начинал свое независимое издательское дело. Мы можем убедиться в важности видения на примере компаний Kodak и Fujifilm. Обе специализировались на продаже и проявлении фотопленки, обе использовали химикаты для ее проявления и специальную бумагу для печати фотографий. Обе компании разработали и активно продвигали на мировой рынок одноразовые 35-миллиметровые фотоаппараты. И обе были на подъеме на заре цифровой революции[59]

. Но Kodak обанкротился, в то время как Fuji процветала.

В период с 2000 по 2010 год рынок пленки падал на 20–30 % в год. Дефицит видения у Kodak означал недостаток воображения и изобретательности для реагирования на кризис. Как мы видим, они были совершенно не готовы к будущему. Применив все силы, они смогли лишь замедлить свою гибель.

По-другому обстояли дела у Fujifilm, которая нашла способы разнообразить свою деятельность и добиться успеха. На самом деле, в то время как продажи Kodak упали вдвое, выручка Fuji выросла во столько же и даже больше. Будучи дальновидным лидером, президент Fujifilm был готов к тому, что ожидало впереди. «За вершиной всегда скрывается коварная долина», – сказал президент Fuji Сигетака Комори еще в 2001 году[60].

Видение позволило Fujifilm добиться успеха – и сделать резкий поворот на вершине. Комори объявил о шестилетнем плане под названием VISION 75 и добился того, что новые технологии компании были направлены на развитие фармацевтики и косметики. Это радикальное отступление от основной задачи было необходимо, если бизнес хотел пережить кризис на рынке фотографии. Компания также предсказала стремительный рост технологий и производства ЖК-экранов. Используя свой опыт, они создали защитные поляризационные пленки для ЖК-дисплеев для рынка, на котором они сейчас доминируют.