Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня

Его можно понять. Наше подразделение было в жалком состоянии. Большинство из нас ощущали плачевность ситуации из-за сплетен в офисе и других подсказок. Но начальник не посвящал нас в подробности. Я понятия не имел, насколько плохи дела, пока он не ушел. И вот что я узнал, покопавшись в цифрах:

• Наше подразделение было самым неприбыльным во всей компании. В прошлом году мы фактически оказались в минусе. Сотрудники других подразделений жаловались на наши плохие показатели и обвиняли нас в снижении выручки всей компании, что, в свою очередь, лишало других сотрудников возможности получать ежегодные премии.

• Доход практически не менялся в течение трех лет. Кроме того, мы только что потеряли нашего единственного крупного автора, который ушел к конкуренту. Это, мягко говоря, делало рост выручки маловероятным.

• В процентном отношении к выручке наше оборудование было самым дорогим и роялти самыми высокими в компании. Другими словами, мы наименее эффективно использовали оборотный капитал. Мы потребляли огромные корпоративные ресурсы и практически не приносили прибыли нашим акционерам.

• Мы публиковали около 125 новых изданий в год с командой всего из 10 человек. Я знаю издательства, которые справлялись с половиной такого объема, используя вдвое больше людей. Наши сотрудники были перегружены работой. Это неизбежно сказывалось на качестве продукции. Мы были просто завалены текущими делами.

• Всего 20 % наших изданий обеспечивали 80 % наших доходов. Откровенно говоря, у нас было гораздо больше «собак», чем «дойных коров» (если вспомнить старую матрицу Boston Consulting Group[77]).

В то время эти цифры имели огромное значение по одной простой причине: весь этот беспорядок передали мне. После ухода босса меня попросили занять его место, стать издателем, лидером, ответственным за рост нашего подразделения. Я рассказал часть этой истории в своей книге «Жизнь в расфокусе», но здесь хочу остановиться на ней подробнее, чтобы проиллюстрировать ценность видения, особенно на фоне моего предыдущего провала в бизнесе.

Я испытывал одновременно два чувства: первое – непреодолимое давление, требующее добиться успеха и не потерпеть неудачу снова, и второе – воодушевление. Ситуация была ужасной: мы отставали по всем возможным показателям. Это объясняло давление. А как же воодушевление? Забавно признавать, но, став новым руководителем подразделения, я оказался в идеальном положении. Ситуация была такова, что я просто не мог сделать ее еще хуже! И если бы я смог хоть что-то изменить, то стал бы героем. Но как можно было это сделать?

Эта история хорошо иллюстрирует важный момент. Меня часто спрашивают: «В чем разница между целью и видением?» На первый взгляд, они кажутся похожими. Люди часто говорят так, будто это взаимозаменяемые составляющие бизнеса. Цель и видение взаимосвязаны, и то и другое необходимо для успеха, но важно понимать, что это самостоятельные концепции, служащие разным задачам.

И цель, и видение определяют стратегию, но есть отличия. Цель обеспечивает повседневную ясность, раскрывает сущность и масштабы бизнеса. Без четкой цели вы можете легко отклониться от намеченного курса и либо потеряться во множестве направлений, либо выбрать неправильное. Грамотная постановка цели поможет вам не свернуть с пути. Для этого ответьте на четыре вопроса:

1. Кто мы такие?

2. Кому мы служим?

3. Какую проблему мы решаем?

4. Какие преобразования мы осуществляем?

Ответы на эти четыре вопроса определяют вашу индивидуальность, вашу клиентуру и способы решения проблем клиентов, а также результаты, которые вы получите. Все это хорошо, все это необходимо. Но видение – это совершенно другое. Когда я возглавил Nelson Books, мне не нужно было ставить цель. Мне нужно было найти совершенно новый путь. И это ключевое отличие. Цель определяет, что такое бизнес, видение описывает, куда он движется. Цель здесь, а видение по-прежнему где-то там. Цель – в настоящем, видение – в будущем.

Цель – это про сейчас, видение – то, что предстоит.

Я поставил себе долгосрочную карьерную цель – стать издателем. Когда я получил уникальный шанс и обнаружил, что бизнес-подразделение терпит крах, тогда и осознал, что нужен четкий план действий. Первым делом, чтобы изменить ситуацию, я задумался, какого будущего хочу для себя и своей команды. К чему мы стремимся? Чего мы хотим на самом деле? Чтобы получить ответы, я отправился на ретрит, уединился и наметил совершенно новое направление.

Сценарий – это просто

Чтобы стать успешной, цель должна быть четко сформулированной, понятной и легко запоминающейся. Вы должны уметь свести ее к паре предложений. «Чтобы умещалась на футболке», – как однажды сказал Питер Друкер[78]. Мне нужно было написать сценарий нового, лучшего будущего. Для меня тогда – и для вас сейчас – задача требовала более серьезного подхода, чем просто придумать надпись на футболке.