Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня

Не менее важно то, что эта история также иллюстрирует практическую сторону видения, его влияние на «процесс достижения цели», как выразилась Березин. Вспомните разницу между лидером и руководителем из Вопроса 1: многие отдают приоритет исполнению и рассматривают видение как нечто второстепенное. Но история Березин показывает, насколько важно видение для эффективного исполнения. Сначала она представила продукт и компанию, а затем воплотила мечты в жизнь. Видение послужило основой для ее действий. Без него не было бы ни продукта, ни компании.

В той или иной степени, это справедливо для всех нас. Четкое и убедительное видение руководит нашими шагами. Направляя свои усилия на вдохновляющее будущее, мы наполняем повседневные задачи смыслом и значимостью.

Сейчас я хочу поговорить об этом процессе подробнее. Практично ли ваше видение? Этот вопрос можно рассматривать с разных точек зрения, но я хочу сосредоточиться только на двух моментах: вашем плане и ваших сотрудниках. Чтобы ваш сценарий приносил реальную пользу, он должен играть значимую роль в работе вашей компании, особенно в вопросах стратегии и найма людей. Вы поймете, что ваш сценарий видения практичен, если сможете работать сами и нанимать сотрудников в соответствии с ним.

Работать в соответствии с вашим видением

Майкл Шраге, научный сотрудник Школы менеджмента Слоуна[138], встретился за обедом с руководством отдела исследований и разработок технологического гиганта. У нового генерального директора компании было смелое видение, и он переориентировал все ресурсы на достижение этих целей, заставил команду разработчиков переосмыслить методы своей работы. Руководители спросили совета у Шраге. Они хотели знать, как им реагировать. Как сохранить инновации в качестве приоритета?

«Я ответил на их очевидные вопросы своими собственными, – вспоминает Шраге. – Какие инновации они запустили и какую преданную делу команду организовали, чтобы открыто поддержать громкое заявление своего генерального директора о разностороннем развитии?» Ответом было… молчание. «За исключением венчурного подразделения фирмы, рассматривавшего несколько внешних вариантов стартапов, никакие официальные или неофициальные лабораторные группы непосредственно не работали над недавно объявленными приоритетами своего генерального директора»[139].

Я постоянно сталкиваюсь с подобными несоответствиями между видением и повседневной работой. Когда мы рассматривали, что влияет на видение (Вопрос 2), мы перечислили проблемы, возникающие из-за его отсутствия: неподготовленность к будущему; упущение ключевых возможностей; погоня за слишком большим количеством возможностей; стратегические ошибки; напрасная трата денег, времени и сил и преждевременный уход. Непрактичное видение может вызвать те же проблемы. Сейчас расскажу как.

Взаимосвязь между видением и стратегией. Представьте, что вы присутствуете на совещании по стратегическому планированию. У вас есть сценарий видения, но вы не пользуетесь им. Вместо этого вы начинаете со SWOT-анализа, изучаете свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Итоговый анализ в лучшем случае будет поверхностным. Видение является определяющим фактором для всех четырех категорий. Сильный, слабый, удачный, угрожающий – как? каким образом? в какой степени? что в итоге?

Если не учитывать видение при анализе, ваши ответы будут бессмысленными. Но отсюда следует вывод: если видение не достаточно ясное, то есть конкретные и недвусмысленные, чтобы помочь вам оценить свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, оно не годится для планирования, а значит, бессмысленно. Стратегия служит видению, но только практичное видение может служить стратегии.

Видение – это то, куда вы идете, а стратегия – это путь, по которому вы планируете идти. Видение важно, потому что без конечной цели нет пути. А без пути нет прогресса.

К счастью, практическое видение всегда подсказывает стратегию. Одна из лучших иллюстраций этого, которую я знаю, – история скалолаза-экстремала Томми Колдвелла. В 2008 году Колдвелл взглянул на долину Йосемити с высоты 900 метров горы Эль-Капитан. Он уже поднимался на гору около 60 раз, но на этот раз сосредоточился на стене Рассвета. Колдвелл описал ее как «самую большую, крутую и глухую стену на Эль-Капитане». Вспоминая тот момент, он сказал: «Меня поразила его невероятность»[140]. Звучит как начало вдохновляющего видения, не так ли?

На стену Рассвета уже поднималась пара альпинистов в 1970 году. Но им пришлось использовать болты и веревки для поддержки при подъеме по ровной поверхности скалы. Колдвелл не хотел упрощать себе задачу. Он решил пользоваться веревками только для страховки. Он рассчитывал лишь на кончики пальцев и резиновые подошвы ботинок.