Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня

Я знал, что мне нужно такое масштабное видение, которое вдохновляло бы не только других, но и меня как руководителя команды. Знал, что, если мое видение не будет убедительным, в трудный момент я потеряю мотивацию придерживаться выбранного курса. Кроме того, я не смогу заинтересовать других людей помочь мне успешно совершить «полет на Луну».

Рассмотрим обратное: ситуацию, когда я взялся бы за стратегию до того, как обрел видение. «Что ж, – мог бы сказать я. – Не представляю, как мы сможем достичь этого. Ситуация просто ужасна. У нас нет необходимых ресурсов. Команда выбилась из сил. Давайте просто выйдем на уровень безубыточности в следующем году. Возможно, нам удастся сократить оборотный капитал, распродав немного устаревшего инвентаря, чтобы повысить прибыль. Возможно, мы сможем нанять нескольких новых авторов, чтобы немного увеличить выручку».

Как вы думаете, кто-нибудь в моем подразделении пришел бы в восторг, если бы я сказал это? Привлекли бы мои слова новых агентов и авторов, необходимых для расширения нашего списка? Удержали бы нужных сотрудников? Появились бы дополнительные корпоративные ресурсы? Подготовил бы отдел продаж привлекательное сообщение, которое вдохновило бы розничных продавцов от нашего имени? Я так не думаю.

Сосредоточившись на вдохновляющем вопросе «что», люди находят свое «почему». Когда мы сначала сосредотачиваемся на «как», мы перестаем верить в лучшее завтра. Мы не видим, как можно достичь большего. Мы меняем свое видение, чтобы оно было «реалистичным». И поскольку мы склонны получать то, чего ожидаем (Вопрос 3), мы воплощаем свои заниженные ожидания. Мы растем меньше, чем могли бы, достигаем меньшего, на что способны, и получаем меньше, чем заслуживаем.

Я не придерживался такого подхода. Вместо этого я разработал концепцию, которая показалась мне привлекательной. Я знал, что если сам не увлекусь ею, то не смогу заинтересовать других. Мне нужно было разрешить себе представить идеальное будущее, не зацикливаясь на том, как мы к нему придем. Потому что мысли о «как» всегда заглушают «что», а это значит, что вы никогда не добьетесь того, чего действительно хотите.

Для меня наиболее ярким примером преимущества «что» перед «как» являются братья Райт. У Уилбера и Орвилла Райт была идея создать «летающую машину». Многие писали об их одержимости (впервые возникшей из – за игрушечного вертолета, запускаемого резинкой), о различных опасностях и страданиях, с которыми они столкнулись (включая унижения и травмы) и об их путешествии, которое в конечном итоге произвело революцию в истории авиации, какой мы ее знаем.

Моя цель не в том, чтобы пересказывать детали. Вместо этого я хочу отметить, как мало внимания братья Райт уделяли огромным препятствиям, с которыми сталкивались, или нехватке ресурсов. Ни один из них не закончил среднюю школу и не поступил в колледж. Что касается технической подготовки, то они были самоучками. Не было и венчурного фонда, финансировавшего их инициативу. Конкуренция за первый полет человека была достаточно острой, и многие уже потерпели неудачу. Несколько человек погибли. То, что поднялось, должно в итоге упасть – иногда быстрее и тяжелее, чем вам хотелось бы. В конечном счете, все это не имело значения. Братья были настолько вдохновлены своим видением полета человека, что ничто не могло их остановить. Они собирались летать; и выяснение того, как это сделать, было второстепенным.

«Если бы мы все работали, исходя из предположения, что то, что принято считать правдой, действительно так и есть, надежды на прогресс было бы мало», – сказал Орвилл[131]. И это справедливо для всех нас. Почти в каждом устоявшемся мнении есть место для ошибок, неосведомленности и недостаточного анализа, чтобы кто-то со свежими идеями мог изменить это мнение и продвинуть нас от настоящего к будущему. Это практически определение предпринимательства[132].

Поменять сценарий

Добилась бы успеха Малала Юсуфзай, если бы сказала страдающей стране, что всё могло бы стать немного лучше? А как насчет Uber или iPhone: получили бы чуть более эффективные услуги такси или чуть более приятная на ощупь клавиатура такой же восторженный отклик, как и предложенные их лидерами идеи чего-то неизмеримо лучшего?

«Большинство компаний в высшей степени организованы вокруг повседневных задач», – говорит Ричард Шеридан, генеральный директор Menlo Innovations. Это потому, что обычный бизнес работает как сценарий: мы все знаем свои роли и умеем их исполнять, как хорошо зарекомендовавшие себя актеры. Но в этом, как правило, мало чувства или страсти. «Как нам двигаться вперед, находясь в состоянии этой практической и полезной занятости? Как нам переосмыслить и переизобрести самих себя?» Шеридан говорит, что ответом является видение[133]. Чтобы вывести людей за рамки привычного ведения бизнеса, мы должны изменить сценарий.