Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня

Дуга актуальна, поскольку, как отмечает автор и бизнес-аналитик Стив Деннинг, «полвека назад ожидаемая продолжительность существования фирмы, входящей в список Fortune 500[204], составляла около 75 лет. Сейчас этот показатель меньше 15 лет, и он продолжает снижаться»[205]. Далее Деннинг задает правильный вопрос: «Что произойдет, если фирма решит выбрать наступательную политику и полностью сосредоточиться на повышении ценности для клиентов?» Кнудсторп сделал это с LEGO, и результаты говорят сами за себя. Сегодня LEGO – одна из самых успешных компаний в мире.

Крутой поворот случается, когда появляется новое видение будущего и бизнес переживает новый виток инвестиций, энергии и роста рынка – даже если компания находится на грани банкротства или мертва. Как это работает? Без эффективного видения вы застрянете там, где находитесь. Вы можете прозябать в стране Стартапа или Растущей компании и никогда не подняться на следующий уровень или же пребывать в состоянии застоя в компании, находящейся на грани устаревания и смерти.

Независимо от текущего положения на Дуге, ваша компания может воспользоваться зигзагом, чтобы повысить свою жизнеспособность и прибыльность. Как показывает практика, никогда не поздно пересмотреть видение и начать заново. И, я должен добавить, никогда не рано. Некоторым компаниям приходится совершать поворот чуть ли не на старте, когда первоначальное видение подводит их.

Зигзаг на этапе создания

На стадии создания стартапа главное – это мечта. Это время удивительных открытий. Ваша страсть к новому начинанию велика, но без видения будущего вы наверняка потерпите неудачу по всем причинам, которые мы уже рассмотрели (см., в частности, Вопрос 2). Ситуацию усложняет трудный процесс обучения, нестабильность и непредсказуемость, с которыми сталкиваются все новые компании. Например, где вы будете находить клиентов, как вы будете устанавливать с ними связь, захотят ли они получить ваш продукт или услугу и каков порог жизнеспособности бизнеса?

При создании компании возникает соблазн полагаться в основном на предчувствия и интуицию в выборе направления. Но что действительно необходимо, так это выделить время для разработки своего видения. В конечном счете, именно его отсутствие привело к закрытию моего независимого издательского предприятия. У нас не было видения, которое помогло бы безошибочно определить, какие книги публиковать. Не было и видения, которое направляло бы в нужную сторону наши усилия по расширению бизнеса.

Но даже стартапы, у которых есть видение, часто сталкиваются с тем, что их первоначальный замысел не срабатывает, как ожидалось. Выживают компании, решившиеся на крутой поворот. «Исследования показали <…>, что подавляющее большинство новых успешных предприятий отказались от своих первоначальных бизнес-стратегий, когда приступили к реализации своих изначальных планов и поняли, что сработает на рынке, а что нет», – говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен[206]. Действительно, именно это мы видим в следующих двух примерах.

Зигзаг Airbnb.

Изначально Airbnb[207] задумывалась не как глобальная империя сети аренды частного жилья. Скорее, она появилась, когда соучредители Брайану Чески и Джо Геббиа решили немного подзаработать, чтобы покрыть арендную плату. В 2007 году в Сан-Франциско проходила крупная конференция, и они случайно узнали, что в отеле недостаточно мест. Чески и Геббиа быстро купили несколько надувных кроватей и предложили жилье и завтрак за 80 долларов. Идея сработала. В 2008 году они повторили то же самое во время Национального съезда Демократической партии в Денвере, когда спрос на временное жилье превысил предложение. И снова скромный успех, но недостаточный для создания реального бизнеса.

Именно тогда партнеры поняли, что их видение было слишком мелким. Им потребовался новый подход, Зигзаг, который поначалу казался смехотворным: создание всемирной сети, где местные жители сдают в аренду свободные комнаты путешественникам в качестве альтернативы традиционным отелям. «Все думали, что это безумие, – говорил Чески. – Никто нас не поддержал. У нас не было денег. Это была лучшая программа по снижению веса в истории – я, наверное, сбросил килограммов девять, потому что у меня не было денег на еду»[208].

Хотя Чески верил, что он что-то нащупал, его новое видение было достаточно безумным и пугающим. Он описал первые дни как один долгий, непрерывный День сурка, когда он просыпался в панике c колотящимся сердцем, затем ему казалось, что все получится, он успокаивался, а на следующий день снова просыпался в панике.

Отчасти тревога была вызвана чередой отказов спонсоров. Новая концепция гостиничных услуг изначально не вызвала интереса у инвесторов, которые, как вспоминал позже Чески, уходили буквально в середине презентации. «Большинство людей считали это безумием»[209].