Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня

Зигзаг Netflix. Когда в 2007 году Netflix решила кардинально изменить свое видение – от рассылки DVD-дисков в маленьких красных конвертах до превращения в стриминговую платформу, – заявление было встречено с откровенным скептицизмом. Генеральный директор Time Warner Джеффри Бьюкс усомнился в жизнеспособности бизнес-модели, построенной на потоковом вещании для просмотра фильмов. «Трудно понять, как может оказаться экономически выгодной услуга, которая стоит 8 или 10 долларов в месяц, потому что здесь математика не работает», – сказал он[228].

А затем наступил незабываемый момент, когда соучредитель Netflix Рид Хастингс представил генеральному директору Blockbuster Джону Антиоко концепцию продвижения бренда Blockbuster в Интернете, в то время как Blockbuster продвигал бы бренд Netflix в своих магазинах. Антиоко и его команда не смогли этого понять. «Они посмеялись и чуть не выставили нас из офиса, – вспоминал Барри Маккарти, тогдашний финансовый директор Netflix. – По крайней мере, поначалу они думали, что мы очень маленький узкоспециализированный бизнес. Постепенно, по мере того как мы расширяли свой рынок, мышление [Антиоко] изменилось, но на первых порах они игнорировали нас, и это было нам на руку»[229].

Между тем, переход Netflix от модели подписки на DVD к потоковой передаче был обусловлен их способностью «адаптироваться к меняющимся технологиям и запросам потребителей», и «эта способность к адаптации сохранялась в последние годы благодаря успеху оригинального контента компании»[230]. В результате в апреле 2018 года Netflix была признана телевизионной сетью с самым высоким рейтингом среди потребителей в США[231], в то время как их оригинальный контент получил 23 премии «Эмми Прайм-тайм» в 2018 году[232]. А их годовой доход вырос с 997 миллионов долларов в 2006 году до более чем 16,61 миллиарда долларов по состоянию на 31 марта 2019 года[233]

.

Между тем на момент написания этой книги в 2019 году во всем мире оставался открытым только один магазин Blockbuster. Он находится в Бенде, штат Орегон, если вы хотите попробовать взять напрокат фильм «Клуб “Завтрак”»[234].

Зигзаг на этапе зрелости

Компании, находящиеся на стадии зрелости, пережили потрясения переходного периода. Если это ваш случай, то вы хорошо зарекомендовали себя в своей отрасли. Ваши клиенты лояльны, с готовностью принимают ваши продукты или услуги и зависят от них. Вы сталкиваетесь с конкуренцией со стороны других зрелых компаний, которые заставляют снижать цены. Вы достигли оптимального соотношения выручки и прибыли, которая в значительной степени стабилизировалась.

Ожидать бурного в будущем не стоит, поскольку вы, скорее всего, приближаетесь к насыщению рынка среди вашей целевой аудитории. Это тот случай, когда оптимизация ресурсов и масштабирование за счет приобретений позволяют вам удовлетворить инвесторов, которые по-прежнему ждут роста доходов. У вас пока есть возможность внедрять инновации, приобретать компании или расширяться за счет слияний. К сожалению, на этом этапе компании, которым не хватает видения, становятся самодовольными и теряют контроль над ситуацией. Таково было положение дел, когда Стив Джобс вернулся в Apple.

Зигзаг Apple. Джобс вернулся в Apple в 1997 году, когда продажи упали на 36 % всего за два года – с 11 миллиардов долларов в 1995 году до 7 миллиардов в 1997 году[235]. Доходы от их прибыльнейшего продукта, компьютеров Mac, просели, и Apple оставалось месяца три до того, как у нее закончатся деньги[236]

. Без существенных преобразований Apple прекратила бы свое существование.

Первое, что должен был сделать Джобс, – сохранить платежеспособность компании. Он заключил сделку с Биллом Гейтсом: Apple обещала отказаться от утомительного и дорогостоящего судебного процесса против Microsoft в обмен на 150 миллионов долларов. Это позволило компании избежать объявления банкротства.

Затем он убрал все лишнее. Сократив 70 % продуктов из разросшейся продуктовой линейки Apple, включая лазерные принтеры, цифровую камеру Apple QuickTake и КПК Newton, Джобс пояснил, что «сосредоточиться – значит сказать “нет”»[237]. Джобс увидел, что Apple «прекрасно справляется со многими неправильными вещами»[238]. Он добавил: «Решить, чего не делать, так же важно, как и решить, что делать. Это справедливо как для компаний, так и для продуктов»[239]. В свою очередь, он выделил четыре сектора (профессиональный, потребительский, настольные компьютеры и ноутбуки) и попросил Apple сосредоточиться только на этих вещах. В то время это был выход за рамки существующего видения.

И решение Джобса касалось не только продуктов. Он также пересмотрел команду, чтобы быть уверенным, что сможет реализовать новое видение. Он уволил тогдашний совет директоров и собрал новую команду. «Мы возвращаемся к инновациям, – сказал генеральный директор Oracle Ларри Эллисон, член нового совета директоров. – Мы возвращаемся к творчеству. Мы возвращаемся к видению»[240].