Система «Кольчуга++». Базовые приемы управления

В зависимости от особенностей подчиненного (профессиональной компетентности, личностных качеств), специфики задачи (сложности, новизны, срока сдачи) применяют несколько видов контроля (рис. 4)[7]:

• предварительный;

• поэтапный;

• выборочный;

• периодический;

• итоговый.

Предварительный контроль – есть некоторое время до срока сдачи задачи и проверки сотрудника.

Уместен в следующих случаях:

• когда сотрудник выполнял аналогичную задачу и контроль необходим для того, чтобы убедиться, что он правильно ее понял, и при необходимости поправить его;

• когда вы хотите предоставить сотруднику больше самостоятельности, но все же вам нужно подстраховаться и убедиться, что он все сделал правильно. Как правило, предварительный контроль осуществляется, когда до момента сдачи работы остается 1/3 общего времени, выделенного на проект. Если есть какие-то ошибки, то их еще можно успеть исправить.

Ограничения: не подходит для задач, когда высоки риски ошибки (в особенности если задача является новой, например сдача какого-то проекта под ключ), поставлены четкие требования (малейшее несоблюдение которых будет очевидно) и нет абсолютной уверенности в том, что сотрудник с ней справится (и его следует проверить).

Итоговый контроль – момент контроля совпадает со сроком сдачи задания.

Следует использовать, если вы:

• хотите сэкономить время на проверке;

• полностью доверяете сотруднику как человеку и профессионалу;

• решили дополнительно стимулировать сотрудника (предоставить больше самостоятельности);

• даете простые и краткосрочные задачи.

Ограничения: задача должна быть правильно поставлена и понята сотрудником, в противном случае она будет выполнена неправильно: не сдана в срок, выполнена с ошибками.

Поэтапный контроль

– осуществляется на определенных этапах выполнения задачи.

Применяется, если:

• задача требует длительного времени, новая и сложная, поэтому менее рискованно контролировать ее поэтапно (когда от результата предыдущего этапа зависит результат следующего и соответственно итоговый);

• сотрудник ориентирован на процесс, поэтому необходимо систематически оценивать его результаты и оказывать ему поддержку;

• необходимо понять «проблемные зоны» сотрудника: когда и какие ошибки он склонен допускать.

Ограничения: если сотрудник достаточно профессионален, самостоятелен, выполнял задачи подобного типа, то такой контроль может расцениваться им как недоверие и сомнение в его компетентности.

Периодический контроль – контроль осуществляется через определенные промежутки времени.

Используется, когда:

• результаты работы предоставляются в определенный момент времени, о котором осведомлены сотрудник и руководитель (еженедельная сдача отчетов в пятницу в 17:00);

• руководителю необходимо быть в курсе результатов деятельности отдела за конкретный период (назначенное время контроля руководитель может установить исходя из специфики работы);

• задача однотипна и постоянна и необходимо понимать, справляется ли с ней работник, и принимать кадровые решения (переводы, увольнения и др).

Ограничения

:

• может демотивировать работников и способствовать формальному отношению к работе («главное – отчитаться», ограничивает свободу и т. д.);

• большие затраты времени.

Выборочный контроль – контроль осуществляется неожиданно.

Применяется в случае, если:

• сотрудник недисциплинирован, безответственен;

• есть задачи, в которых строго должны соблюдаться стандарты (например, при изготовлении лекарственных препаратов).

Ограничения:

• сильно демотивирует и создает атмосферу недоверия;

• высока необъективность.

3.3. Как организовать работу сотрудников по правильным процессам?

Итак, мы разобрались со структурой правильных процессов. Теперь это знание нужно внедрить в практику.

У руководителя несколько способов влияния на сотрудников:

1. Личный пример;

2. Наставничество;

3. Формализованное (устные распоряжения, инструкции в бумажном или электронном виде и т. п.).

Личный пример и наставничество. Делегирование

Личный пример и наставничество предполагают тесное общение с сотрудниками. Эти методы хорошо применять, когда в подчинении 3–5 человек. Тогда есть возможность продуктивно пообщаться с каждым. А применение разобранных приемов даст им возможность следовать примеру.

В тоже время, такой подход позволяет постепенно вырастить высококлассных специалистов и разгрузить значительно руководителя.

Начать применение системного подхода можно с делегирования. Это послужит хорошим личным примером подчиненным.

Перед тем, как дать поручение сотруднику, уделите несколько минут, чтобы его продумать, лучше записать. Часто при этом появляются дополнительные параметры, которые до этого «не умещались» в голове, в силу правила «7». Удобно использовать список вопросов, например такой:

Общие:

– Делал ли это сотрудник раньше?