Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Кто хочет получить все и сразу – не получает ничего. Не бойтесь зафиксировать функции, предполагая, что сотрудник потом будет на них ссылаться и говорить о вашем новом распоряжении «это не входит в мои обязанности». Сразу обговаривайте, что список функций гибкий и дополняется в зависимости от компетенций сотрудника и меняющейся ситуации.

* * *

Алексей все-таки решил уволить сотрудницу и даже не пробовал наладить ее работу, чтобы получить опыт и подготовить почву для выхода замены: таблица функций, краткий регламент по их выполнению и требования к результату.

Тем самым Алексей продемонстрировал типичное применение стратагемы «Бегство» в варианте «от слабости» (см. историю № 49). Велика вероятность, что ситуация, создаваемая аналогичным бездействием Алексея, повторится и с тем, кто придет работать на место уволенной. Ведь проблема, ее породившая, не решена.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark56">Заключение

Последний шанс запрыгнуть «в уходящий поезд»

Теория без практики мертва, поэтому я надеюсь, что, прорабатывая материал историй-кейсов, вы уже попробовали что-то сделать по-новому, иначе. А если нет – не все потеряно.

Возьмите и откройте книгу на любой странице. Еще раз взгляните на попавшуюся историю. Найдите в ней хотя бы одну маленькую мысль, которая может принести пользу вашей работе, и реализуйте ее.

Повторите «случайный выбор» историй несколько раз. И не заметите, как ваш управленческий стиль обогатится системным подходом, а результаты работы подчиненных станут более качественными и предсказуемыми.

Чек-лист для проверки составленных планов (всех сразу или к каждой истории-кейсу в отдельности)

Проверьте ваши решения и планы действий, которые составлены по итогам прочтения историй-кейсов, по небольшому чек-листу:

• план адаптирован к реалиям и возможностям: вашим, компании, подразделения, исполнителей, корпоративной культуры;

• действия направлены на борьбу «за» человека, а не «против»;

• для каждого сотрудника подобраны индивидуальные пропорции между категориями управленческого воздействия: помощь, мотивация, принуждение;

• соблюден формат отношений «взрослый – взрослый»;

• выбран узкий участок (один-три сотрудника, конкретный процесс – повторяющаяся работа);

• намечен небольшой и простой первый шаг (не весь процесс, а лишь наиболее критичный его этап);

• результат первого шага будет иметь измеримую ценность (экономия времени и денег, рост репутации, выгода и т. п.);

• проанализировано состояние «управленческих весов», не планируется перекос;

• вы готовы потратить энергию, время и ресурсы на внедрение и «дожим», чтобы дойти до результата, а не бросить на полпути;

• запланировали, как проконтролируете выполнение в долгосрочной перспективе и что будете делать при нарушении договоренностей со стороны сотрудников.

Внесите корректировки в планы и не забудьте перейти к действиям! Только действия формируют навыки системного управления на практике, чтения книги для этого недостаточно.

Возможно, действуя, вы и подчиненные увидите допущенные ранее ошибки, более того – допустите новые. Страшны не найденные ошибки и проступки, а отсутствие действий по устранению их причин, включая профессиональное и личностное развитие.

При освоении системного подхода к управлению делайте упор на то, что происходит «здесь и сейчас», и на улучшение подходов и методов выполнения работы, а не на поиск виновных в прежних ошибках и проступках. Возможно, когда вы начинаете работать с сотрудниками по-новому, это подходящий момент для «проведения амнистии».

Иначе сотрудники будут менее охотно делиться существующими проблемами, говорить о них, признавать. И сопротивление изменениям повысится, и вовлечь в совместную работу над улучшениями не удастся.

Не ждите сиюминутных результатов – наблюдайте за динамикой в действиях сотрудников. Если положительных изменений нет, развивайте собственные управленческие навыки и в то же время прощайтесь с теми, кто не способен или не хочет эффективно работать под вашим руко водством.

Присылайте свою историю и опыт – получите мой комментарий и специальный бонус!

Заканчивая описание 50-й по счету истории, я загрустил – на этом мы завершаем наше общение в рамках данной книги. Каждый, кто ее прочел, познакомился с моим личным опытом, узнал об ошибках и провалах, стал в каком-то смысле моим хорошим знакомым.

Поэтому я рассчитываю, что мы не прощаемся. Уверен: пока вы читали книгу, вспомнили немало историй из собственной управленческой практики.

Ваш опыт найденных решений и допущенных ошибок будет интересен и полезен другим читателям-руководителям. Поможет преодолеть им трудности, проблемы, препятствия. Выберите то, что вспоминаете с болью. Когда напишете и отправите – получите гарантированный терапевтический эффект. Я это прочувствовал на себе, когда делился своими историями. Поделитесь и вы!