Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Уважаемые «Василии», не ругайте своих подчиненных! Вы сами приучили их и позволяете так работать. Чтобы изменить действия других, сначала необходимо изменить свои.

Тренировка управленческой мышцы

1. Каковы ваши действия, когда подчиненные приходят к вам с вопросом?

2. Как вы реагируете, если сотрудники нарушают договоренности (регламенты, сроки, требования к качеству и т. д.)?

3. Какие изменения вы можете внести в свои действия?

Системный подход к управлению

Большая часть сотрудников работает ровно так, как мы ими управляем. Руководитель – профессия не из простых. Невозможно добиться изменений в действиях других, если ничего не менять в собственных. Чтобы изменения были качественными, займитесь серьезным освоением системного подхода к управлению. Если вы дочитали книгу до этого места – сделали хороший первый шаг!

Моя личная история

Я уже говорил в одной из историй, что к моменту открытия своего бизнеса в 2009 году считал себя опытным руководителем. На работу в компанию лично отбирал мотивированных сотрудников, стремящихся к профессиональному развитию.

Как писал китайский стратег Сунь-цзы, «враг целит в пустоту». Сотрудники достаточно быстро нащупали слабые звенья в моем опыте и взглядах – это плохая запоминаемость устных договоренностей и вера в то, что люди могут быть самомотивированными, если дать им возможность хорошо работать.

Я с удовольствием отвечал на все вопросы подчиненных и давал готовые ответы; кидался решать любые проблемы без выяснения личностей и обстоятельств, их породивших; ограничивался устными речами о том, что «мы все профессионалы, и надо хорошо работать»; напоминал по многу раз; не следил за соблюдением правил и, более того, не разрабатывал их там, где требовалось.

В итоге я с удивлением обнаружил, что сотрудники превратились в безответственных и развязных индивидов. Пришлось уволить часть коллектива. С мыслью «какие попадаются плохие люди» я решил в следующий раз найти «правильных».

Но пока я винил во всем «коварных подчиненных, не желающих трудиться на благо моей компании», история несколько раз повторилась с очень разными людьми – они были безответственными, некачественно или с крайне низкой эффективностью выполняли работу. После непростых и мучительных размышлений на горизонте возник вопрос: «А в сотрудниках ли дело?» Тогда я попробовал взять на вооружение формулу «сотрудники работают ровно так, как ими управляют».

Постепенно я начал закрывать существующие бреши в правилах, реагировать и спрашивать за некачественно выполненную работу. Положительная тенденция наметилась буквально за два-три месяца. Это указало мне на необходимость более серьезно развивать свои управленческие навыки и компетенции: я узнавал новые методы и приемы, отрабатывал их сразу на практике в компании, изучал историю управленческой мысли.

В итоге тема менеджмента так увлекла, что ко мне начали обращаться за консультациями собственники компаний – клиенты моего интернет-агентства. Добиваясь результатов в улучшении работы сотрудников, они стали рекомендовать меня своим знакомым. Я не только нашел дело по душе, но и постепенно создал вокруг него новый бизнес. И всё благодаря простому принципу «сотрудники работают ровно так, как ими управляют».

* * *

Генеральный директор организовал мастер-классы по системному управлению в онлайн-формате для Павла, начальника отдела снабжения, и других руководителей среднего звена. В рамках обучения не только рассказывалось, «как делать правильно», но и разбирались конкретные практические примеры.

Например, Павлу понравилась идея не держать поставленные задачи в голове, а заносить их в специальную таблицу (вариант актуален при отсутствии корпоративного сервиса для работы с задачами), к которой есть доступ у подчиненных.

Также Павел сделал подробный чек-лист для сотрудников в рамках типового процесса «поиск нового поставщика». Оказалось, что в большинстве случаев эта работа может выполняться без его личного участия.

Напомню, что изначально Павел не видел возможности работать по-другому. Когда он познакомился с конкретными приемами и примерами, попробовал их применить и ощутил на практике, что так реально лучше. Постепенно Павел переводит управление в отделе на «системные рельсы», благодаря чему на выполнение задач, поставленных генеральным директором, теперь есть время.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark54">История № 49. «От себя не убежишь», или Почему руководителю не стоит злоупотреблять 36-й китайской стратагемой «Бегство»?

«Бегство» названа лучшей из 36 древнекитайских стратагем из-за простоты ее реализации (см. «Тридцать шесть стратагем», В. В. Малявин). Но у «Бегства» есть один недостаток – количество применений ограничено. Если ничего не предпринимать для устранения причин «бегства», ущерб будет накапливаться с каждым повторением и в конечном итоге наступит крах.