Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Многие руководители увольняют сотрудника, если тот распоясался и расслабился под их же управлением. Они используют стратагему «Бегство». Нанимают нового сотрудника. Тот приходит полный энергии, которая сгорает из-за некачественного управления руководителя. В итоге сотрудник распоясывается, расслабляется. Руководитель еще раз применяет увольнение – бегство от проблемы, вместо того чтобы проработать причины: недостаточные собственные управленческие компетенции.

На мой взгляд, увольнение – крайняя, а не первая мера по отношению к сотруднику. Если я как руководитель-профессионал сделал все возможное для исправления ситуации (в рамках моих текущих управленческих компетенций, которые я постоянно развиваю, а также моей области ближайшего развития) – могу смело завершать сотрудничество с этим человеком. Полученный опыт поможет не повторить ошибки с новичком.

Да, несмотря на все усилия, вероятно, мне не удастся в итоге сохранить человека в компании. Но профессиональный руководитель работает по принципу «делай что должен, и будь что будет», а не занимается бесконечным самокопанием и рефлексией на тему «я же сделал все правильно, но у меня не получилось». Возникшие в результате оцепенение и ступор приведут к бездействию и деградации ситуации, а также к цепной реакции со стороны подчиненных.

Сразу оговорюсь, что в рамках «делай что должен» анализу своих действий, поиску возможностей для роста управленческих компетенций и расширению знаний отводится значительное место. Но в дежурном режиме. И без криков «все пропало!».

К сожалению, многие руководители забывают об этом важном принципе и впадают в панику при малейшем отклонении от «среднего». На воспитание и систему образования, конечно, можно пенять, но от этого в зеркало смотреться не легче.

Не злоупотребляйте использованием 36-й стратагемы «Бегство»! Вначале сделайте все возможное для решения проблемы. А если сделали, но это не помогло, запланируйте собственный апгрейд, чтобы научиться решать проблемы без использования «Бегства».

Тренировка управленческой мышцы

1. В каких ситуациях и как часто вы применяете стратагему «Бегство» (осознанно или нет)?

2. Какими другими способами вы можете разрешить эти ситуации?

3. Как вы реагируете, если вы сделали все возможное для решения проблемы, но это не помогло?

Системный подход к управлению

Одно дело – увольнять сотрудников, когда «сделал все возможное для этого человека как руководитель», другое – увольнять, как только что-то не устраивает или когда «молчал, терпел и накипело». Два последних случая – применение стратагемы «Бегство» от слабости.

В обычной жизни то же самое. Злоупотребление 36-й стратагемой от слабости – это разводы в семьях без попыток собственного развития; преждевременное завершение переговоров с собеседником, который показался некомфортным; вместо решения проблемы – заметание ее под ковер.

Но в некоторых ситуациях использовать «Бегство» имеет смысл – когда она применяется не «вынужденно от слабости», а как «проявление силы» – один из способов действий, направленных на достижение результата. Например: отказаться работать с клиентом, если в процессе переговоров вы оценили, что на этом сотрудничестве ваша компания не заработает. Или перестать пытаться изменить поведение сотрудника, когда стала очевидной безрезультатность таких попыток.

Действия при «бегстве» от слабости и силы одинаковые, а последствия – разные. В случае силы, как правило, решается и проблема, и породившая ее причина. А в случае слабости – только «поверхностная проблема», причина же остается и рождает новые проблемы.

Моя личная история

В один из летних питерских дней, девять лет назад, общаясь с дизайнером по рабочим вопросам, я почувствовал запах спиртного. Дизайнер позволил себе выпить во время обеденного перерыва. Как потом выяснилось, делает он это регулярно.

Сотрудник ценный, на поиск потрачено время. Увольнять его не хотелось, а жестко требовать «прекратить» язык не повернулся. На тот момент мне было некомфортно разбирать такие жизненные ситуации с хорошими специалистами, работающими в офисе, – они же не работники склада! Поэтому я неосознанно воспользовался «бегством» и сделал вид, что не обратил внимания, надеясь, что как-нибудь «само рассосется».

Через две недели сотрудник выпивал уже не один, а с коллегой. В итоге пришлось уволить обоих. Думаю, и часть своего авторитета из-за нерешительности потерял (другие сотрудники ведь ждали моей реакции!). «Бегство», примененное «от слабости», лишь усугубило ситуацию.

Анализ текущей ситуации и план действий

<p id="bookmark55">История № 50. Как мы, руководители, сами портим сотрудников, рассчитывая на их сознательность?

Алексей, руководитель компании, работающей с крупными госзаказчиками, нанял сотрудницу для написания регламентов. За несколько месяцев она фактически не сделала ничего, и Алексей поделился своими планами уволить бесполезного работника.