Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков

Чувствую боль, когда первый руководитель во время консультации говорит, что хочет уволить сотрудника с хорошими знаниями и опытом, который не выполняет свои задачи ни качественно, ни вовремя. Причина боли «за обоих» в том, что есть высокая вероятность того, что специалист мог работать с пользой для компании, если бы руководитель сделал три простых шага:

1. Четко сформулировал сотруднику требуемые функции (что конкретно необходимо делать и какой результат необходим: через неделю, месяц и т. д.), убедился в готовности сотрудника и его понимании, каким способом их выполнять.

2. При малейшем отклонении (когда договорились, но ничего не сделано, или человек не проявил инициативу в решении проблемы, а ждал, пока его «пнут») моментально среагировал и дал откровенную обратную связь по схеме:

♦ «Я не получаю от вашей работы результата и ценности, которые нужны компании/подразделению».

♦ «Вы готовы действовать, как мы договорились?»

♦ «Если да, давайте обсудим, что вы будете делать конкретно и в какие сроки».

♦ «Если не будет явной положительной динамики, нам придется с вами расстаться».

3. Руководитель выполняет свое обещание (руководствуясь формулой Сунь-цзы, «поощряя и наказывая – не обманывай и не прощай»).

Практика показывает, что, если сотрудник готов работать качественно и соблюдать стандарты компании, он остается, если нет – «сольется» сам или будет уволен. Согласитесь, обидно, если «был готов», но я его расхолаживал своим бездействием? В этом случае повторные затраты на поиск и адаптацию замены будут чистым убытком.

Тренировка управленческой мышцы

1. В каком виде зафиксированы требования к вашим подчиненным?

2. Насколько они актуальны и отражают ваше видение, «как должно быть» (скачанные из интернета лишь навредят)?

3. Определены ли необходимые для достижения промежуточные результаты и конкретные сроки?

4. Есть ли регулярные контрольные точки, в которых вы сверяете требуемый результат и полученный де-факто?

5. Как вы контролируете соблюдение правил?

6. Когда и как реагируете, замечая, что ваш подчиненный допускает отклонение от правил?

Системный подход к управлению

Чтобы решать поставленную задачу «руками подчиненных», руководителю необходимо выполнить (или организовать выполнение) действия:

• сформулировать цели, требования и планы по их достижению;

• объяснить сотруднику и убедиться, что ему все понятно;

• декомпозировать планы (действия, промежуточный результат, ресурсы) на этапы: неделя/месяц/квартал и т. д.;

• проконтролировать достижение промежуточных и финальных результатов;

• корректировать планы и действия в зависимости от обстоятельств и ситуации;

• наказывать сотрудников, которые не выполняют требования и обязанности; поощрять тех, кто выполняет.

Можно попытаться, конечно, собрать в коллективе только сверхпроактивных сотрудников. Однако неизбежна корректировка реальности: таких людей очень сложно найти, а предоставленная им полная самостоятельность нередко ведет к результатам, отличным от ожидаемых.

Моя личная история

В определенный момент я решил нанять в мое интернет-агентство директора по развитию. На работу вышел опытный человек – Вячеслав, устраивающий меня как по личностным, так и по профессиональным качествам.

Обрадовавшись удаче, я решил, что лучше не конкретизировать функции нового топ-менеджера – пусть делает всё! Уверен, меня поймут многие собственники и руководители: хочется «выжать» все что можно из дорогостоящего сотрудника. К тому же сейчас все быстро меняется, и нет желания закреплять «навсегда» обязанности, которые завтра потеряют актуальность.

Отсутствие зафиксированных обязанностей привело к таким результатам:

• У нас не было четкого ориентира, как оценивать промежуточные результаты работы и у каких задач более высокий приоритет. Поэтому я не мог найти и проработать с Вячеславом отклонения, внести корректировки в действия. Достигались результаты, которые оказывались малополезными для компании.

• Порождались завышенные ожидания у меня – директор по развитию считался ответственным почти за всё. А это значит, в любой момент мог найтись участок работы, оставшийся без его внимания. По этому поводу возникали конфликты: я считал, что «он недорабатывает».

• Порождались завышенные ожидания у директора по развитию – он выполнял немало действительно важной и полезной работы и рассчитывал на высокую оценку по всем параметрам, включая финансовую.

Директор по развитию проработал в компании один год, «сожрав» немалый бюджет на зарплату. В наследство от него осталась куча «надкусанных» задач и выполненных с низким приоритетом, в то время как наиболее важные остались в планах. Уверен, если бы мы обсудили и конкретизировали обязанности, результат для моей компании от совместной работы был бы в разы полезнее.