Сначала люди. Как найти тех, кто выведет компанию на новый уровень

Иными словами, суперталанты лучше всех умеют находить другие суперталанты, и таких «суперталантливых искателей суперталантов» мало. Так что если вы как раз такой даровитый искатель сверхталантливых сотрудников, то сумеете найти множество людей с недооцененными позитивными рабочими привычками, интеллектом, драйвом и т. д. Эти качества вполне справедливо покажутся вам недооцененными — просто потому, что их замечают очень немногие. Например, кто в 1961 г. понимал, что The Beatles потрясут мир? (Многие фирмы грамзаписи отказали им в контракте, а первые американские релизы вышли на малоизвестном лейбле Vee-Jay[53].)

Вы знаете историю Джона Генри Хэммонда? Это музыкальный продюсер, энтузиаст и наставник, который открыл и раскрутил в том числе Боба Дилана, Брюса Спрингстина, Билли Холидей, Каунта Бейси, Бенни Гудмена, Большого Джо Тернера, Пита Сигера, Арету Франклин, Джорджа Бенсона, Леонарда Коэна и Стиви Рэя Вона. Еще он сыграл ключевую роль в возрождении интереса к легенде дельта-блюза Роберту Джонсону. Впечатляющий послужной список! Но если вы почитаете биографию Хэммонда, из нее будет вовсе не очевидно, какой была его «волшебная формула» и как ее повторить. Да, он проводил кучу времени рядом с музыкой и музыкантами, с самого детства был богат и независим и использовал нерасистские методы работы в расистское время — проще говоря, находил темнокожих исполнителей, на которых другие не обращали внимания. Джордж Бенсон, возможно, намекнул на одну из причин успеха Хэммонда: «Джону Хэммонду было не так интересно, сколько пластинок я смогу продать; его подход был скорее таким: “Смотрите, что может сделать этот талантливый музыкант. Надеюсь, вам он понравится так же, как и мне”». Однако история Хэммонда как охотника за талантами говорит нам, что истеблишмент не всегда сразу замечает топовые таланты — именно потому, что эти творцы создают что-то новое и оригинальное[54].

Если для потенциальных суперэлитных исполнителей действительно работает мультипликативная модель, то идея «недостаточно исследованных талантов» приобретает большую важность. Обычно найти универсала намного сложнее, чем умного человека или такого, который хорошо играет на гитаре или бросает бейсбольный мяч со скоростью 160 км/ч. Эти черты на самом деле сравнительно

легко отыскать и измерить. А вот чтобы обнаружить универсала, нужны намного более глубокая способность к синтезу, немало удачи, а также предпринимательская внимательность — умение найти и осознать талант, который не видят другие.

Когда вы собираете группу людей, которые будут работать вместе

Талантливые люди делают друг друга лучше, нередко динамичным, нелинейным образом; то же верно и для интеллекта как меры таланта. Один из коллег Тайлера в Институте Джорджа Мейсона, Гаретт Джонс, написал на эту тему целую книгу «Коллективный разум»[55], где подчеркивает, что интеллект имеет нелинейный позитивный эффект. Иными словами, умные люди подпитываются друг от друга и делают друг друга лучше — в рамках компаний и даже целых стран. Если вы отправите Билла Гейтса в джунгли одного, он, возможно, справится там не лучше, чем другой, менее талантливый менеджер, но с сотней тщательно отобранных помощников уже получит заметное преимущество[56]

.

Или посмотрим на эту интуитивную идею с другой стороны. Предположим, вы привели суперинтеллектуала в компанию, работающую из рук вон плохо. Этот человек, скорее всего, мало что сможет изменить в одиночку, поскольку плохая культура — ряд глубоко укоренившихся плохих практик, норм и ожиданий, и в таких ситуациях реформы проводить очень трудно. А если он придет в компанию со множеством эффективных сотрудников, активно помогающих друг другу, он изменит многое. Или другой пример: если вы купите сильного защитника в баскетбольную команду, у которой не поставлена солидная, внимательная игра в защите, это мало чем ей поможет. Кто-то упустит нападающего с мячом, а один-единственный хороший защитник не сможет удержать сразу всех соперников. А вот баскетбольная команда из первоклассных игроков, которые умеют защищаться, покажет всем, какой эффективной может быть командная оборона.

Кремниевая долина добилась намного большего успеха в производстве ПО, чем любой другой сравнимый регион, благодаря ее человеческим (а не природным) ресурсам и сотрудничеству, что в этом контексте разумнее всего. Разница в производительности между программистами в Кремниевой долине и, скажем, в Чикаго намного выше, чем разрыв зарплат (сравнительно небольшой) между сотрудниками с более высоким и более низким IQ. В Кремниевой долине умнейшие люди работают вместе: пишут программы и пытаются научить друг друга открывать стартапы. В Чикаго не ставят такой цели, поэтому в Кремниевой долине много «единорогов» (стартапы, которые достигают оценочной стоимости 1 млрд долларов), а в Чикаго — нет. Эта разница — лучшее доказательство силы хорошо организованных групп.