Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

На примере одного из наших консалтинговых проектов, диаграмма отношения сотрудника к созданию новых правил выглядит так, как представлено на схеме сверху. А то, как коллеги видят его отношение к новым правилам, представлено снизу[74]:

Нетрудно заметить, что сам сотрудник видит свое отношение в основном как исполнительное и даже вовлеченное. Тогда как его коллеги видят его саботирующую, воюющую и сопротивляющуюся доминанту и только потом уже вовлеченную и исполнительную. Есть что проанализировать, есть о чем поговорить и что улучшить.

Вариант 3. Руководитель заполняет анкету про сотрудника, а сотрудник сам про себя – после чего они сравнивают и обсуждают оба варианта ответов из двух картин мира. Это подходит только для сильных организаций, в которых сотрудники воспринимают своих руководителей как наставников, а не как надсмотрщиков и контролеров.

Шаг 2. Руководитель должен проанализировать результаты и подготовиться к развивающей встрече с сотрудником

Для этого нужно вспомнить принцип спиральной динамики «Подчиненный всегда соответствует картине мира своего руководителя», задать самому себе вопросы И ОТВЕТИТЬ на них перед беседой с сотрудником по этой анкете:

1. Что я сделал для создания единого информационного пространства в организации (прозрачность правил, метрик, задач, целей, проектов, смыслов)?

2. Что я сделал, чтобы помочь сотруднику фиксировать и видеть все свои задачи?

3. Дал ли я сотруднику доступ к единому информационному пространству и обучил ли его использовать?

4. Как я помогал сотруднику ставить цели и планировать работу?

5. Как я помогал ему реализовывать творческий потенциал в организации?

6. Применял ли я к нему такие темные инструменты менеджмента, как:

• Обвинения в том, что он не мог до чего-то сам додуматься?

• Отчитывание за то, что он сам чего-то не сделал?

• Упреки в том, что он не может сам спланировать свою работу и решить вопрос?

7. Как меня сейчас воспринимает сотрудник? В какой лидерской роли? Контролера? Того, кто заставляет работать? Наставника? Эксперта?

Шаг 3. Провести развивающую встречу

Вот примеры вопросов[75], которые лидер может задать своему сотруднику при обсуждении результатов анкетирования:

Шаг 4. Сформировать план развития Сотрудника и Руководителя (!)

Для этого нужно ответить на следующие вопросы и внести это в план действий.

Вопросы после обсуждения каждого пункта:

• Какие зоны развития вы у себя увидели по итогам нашего с вами обсуждения?

• Какой вид отношения по этой классификации вы хотели бы у себя развить?

• Давайте подумаем, какие действия с вашей стороны, с моей стороны и со стороны организации для этого следует предпринять?

• Какая поддержка от меня вам нужна для развития вашей картины мира?

Шаг 5. Через 3-6 месяцев повторить цикл, потом можно повторять ежегодно при необходимости

Важно! Правила безопасного применения этой анкеты:

1. Руководитель должен взять на себя ответственность за проявление сотрудником саботирующего, воюющего и сопротивляющегося отношения. Для этого важно ответить на вопросы самому себе перед беседой с сотрудником.

2. Руководитель должен помнить, что все люди – хорошие, просто с разной картиной мира. Наличие не устраивающей руководителя картины мира является как следствием жизненного опыта сотрудника, так и недоработкой руководителя.

3. Важно помнить, что причиной некорректного отношения сотрудника являются такие факторы, как:

• слабая оперативная система управления;

• слабая корпоративная культура;

• принятый стиль лидерства из-за прошлого опыта руководителя;

• прошлый опыт сотрудника.

4. Не всегда можно трансформировать картину мира человека. Увы, но иногда приходится принять сотрудника таким, какой он есть, и использовать соответствующие его картине мира методы управления. Иногда нужно признать уборщицу просто уборщицей, даже если вы назвали ее «офисной феей». Но мы не рекомендуем сдаваться ☺

Мы уже более 5 лет применяем эту анкету в наших проектах, и она неизменно позволяет руководителям и подчиненным лучше понимать друг друга, а самое главное – создавать взрослое вовлеченное и играющее отношение к организации и общему делу.