Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Наша корова снова возвращается на бежевый уровень. Но теперь обвешанная невидимыми датчиками самоуправляемая корова снова пасется свободно в стаде на лугах и в лесу и сама же приходит отдавать молоко специальному роботу.

Возможно, темной стороной этого уровня является Игра ради Игры, и там нас ждет такое существо, как трикстер, но пока исследования на эту тему мы оставим для следующих книг.

Резюме Главы 7

Прочитайте резюме главы с карандашом. Обведите те ответы, которые наилучшим образом описывают корпоративную культуру вашей организации.

Глава 8 Как трансформируется отношение сотрудников к организации

• Что такое «отношение»?

• Какие виды отношений можно условно выделить?

• Как определить доминанту отношения сотрудника к организации и лидеру?

• Как развивать отношение сотрудника?

1. Что такое отношение?

Отношение – это устойчивая субъективная оценка, которая управляет поведением в неосознанном состоянии и определяется доминантой картины мира в той или иной ситуации.

Как мы с вами выяснили, до достижения доминанты седьмого уровня Игры большинство людей находятся в неосознанном состоянии, то есть их картиной мира, а следовательно, поведением, управляет ролевой захват[72] какой-то системы мировоззрения.

С точки зрения бизнеса и управления можно условно выделить семь основных доминант отношения, каждое из которых относится к определенной доминанте[73]:

1. Саботирующий – темная сторона фиолетового уровня Игры. На этом уровне энергии сотрудника хватает только на то, чтобы делать необходимое, и то, что заставляет руководитель или система. В любой неопределенной ситуации такой сотрудник выберет ничего не делать и ждать, пока руководитель это заметит и даст поручение. Он не способен даже рассказать руководителю об этой неопределенности. Главная мотивация – как можно меньше делать и как можно стабильнее получать зарплату. Желательно – просто так.

2. Воюющий – темная сторона красного. Сотрудник будет что-то делать только под прямым воздействием непосредственного руководителя или сильной системы управления, и только если боится санкций за неисполнение. Главный страх – неприятный разговор с тем, кто сильнее его. При этом он обладает достаточной энергией, чтобы тайно и даже открыто реализовывать свои личные цели, часто в ущерб целям организации. Вплоть до тайного создания конкурирующего бизнеса. Основной мотив – показать свою значимость, силу и авторитет, а что будет с организацией – не важно.

3. Сопротивляющийся – темная сторона синего уровня Игры. Сотрудник обладает достаточной экспертизой и энергией, но значительную их часть тратит на то, чтобы сохранить и защитить «синий» контур, то есть ничего не менять и оставить все как есть. В любой новой возможности ищет риск и опасность, а когда находит (любая возможность одновременно является и риском), уговаривает команду не ввязываться и оставить все как есть. «Работает же! Не трогайте». Главный мотив – избежать рисков и сохранить то, что есть.

4. Исполнительный – светлая сторона красного и синего уровня Игры. Такой сотрудник обладает достаточной энергией, чтобы нести ответственность за свою зону, организовывать в ней выполнение операционной работы, а также выполнять задачи из «красного» контура зоны безответственности. Его эффективность сильно зависит от того, как настроен операционный «синий» контур организации и оперативный стиль лидерства его руководителя. Главная мотивация – соответствовать требованиям системы: какова система, такова и эффективность исполнительного сотрудника.

5. Вовлеченный – светлая сторона оранжевого уровня Игры. Сотрудник обладает высоким уровнем энергии, чтобы успевать выстраивать свою операционную зону ответственности, делегировать полномочия и при этом успевать реализовывать новые стратегические проекты организации. Мотивирует его достижение новых вершин вместе с организацией.

6. Фанат – темная сторона зеленого уровня Игры. Сотруднику важно быть частью чего-то большего, ему нравится то, чем занимается компания, его мотивирует обратная связь от клиентов и миссия компании про улучшение мира. При этом своего ответа на вопрос «Зачем я живу эту жизнь? Что оставить после себя» у него нет. Он словно присасывается к «зачем» организации. Так как он отдает всего себя работе, то через некоторое время сливается со смыслом организации и начинает требовать к себе особенного отношения от тех, кто не является таким же яростным фанатом, как он сам. Подвидом этого вида отношения может быть Фанат руководителя организации.