Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Но однажды мы встретили организацию с четырьмя уровнями разделения по принципу питания! В обычной столовой на втором этаже питались специалисты. В ней постоянно пахло жареным луком, стулья были пластиковыми, а подносы грязными. В столовой на пятом этаже питался линейный менеджмент. Там был шведский стол, чистые подносы, а стулья из качественной искусственной кожи. В столовой на 15 этаже питался средний менеджмент. Это был красивый зал с ресторанными столиками, а менеджеры могли заранее заказать любые блюда, которые готовил корпоративный шеф-повар со своей командой.

На самом верхнем этаже в отдельном кабинете с панорамными окнами питался топ-менеджмент. Они имели право заказать себе доставку любого блюда из любого ресторана города, которое сервировалось в дорогущий китайский фарфор.

Как мы потом узнали, после вынужденного слияния с более крупной организацией, эти излишества были упразднены, и все стали питаться в одной хорошей и качественной столовой. Компания с более высокой культурой поглотила и трансформировала этот наглядный пример, до чего может довести принцип «Разделяй и властвуй!»

Зоны безответственности тоже заполняются руководителем, но от сотрудников требуется указать на них, чтобы помочь быстрее найти ответственного. Если сотрудники этого не делают, то им задается вопрос: «Ты видел, что это не сделано? Почему мне не сказал?» с дальнейшими воспитательными процедурами.

Любые изменения происходят также через насилие. Первое лицо всем приказывает. Остальные кивают и делают вид, что слушаются, до поры до времени, пока руководитель не забудет и не увлечется другим. Как только он забывает – все тут же возвращается на круги своя. Вы же не проконтролировали, мы забыли.

Поэтому лидеру приходится опираться на горстку сильнейших, которые верны ему лично и его идеям. Им достаются ресурсы и самые лакомые кусочки добычи. Кто тащит – тот и молодец. Кто сильнее кричит – тому и власть. Им же достается часть прибыли, оставшаяся после того, как лидер заберет себе свою львиную долю. Лидер обычно щедр к тем, кто умеет показать свою важность для организации и преданность лично ему.

Когда босс устает все контролировать и постоянно принимать решения, его и организацию ждет следующий уровень.

4. Как принимаются решения на уровне Игры в Правила?

На синем уровне у подчиненных появляется возможность принимать операционные решения в своей зоне ответственности и уже не согласовывать их, как на красном, а просто информировать руководителя. Что это за операционные решения?

1. Назначать и снимать с должности подчиненных в своей зоне ответственности.

2. Распоряжаться выделенным бюджетом для достижения операционных показателей.

3. Устанавливать внутри своей зоны ответственности свой «синий» контур: правила, регламенты и процессы.

4. Награждать и наказывать прямых подчиненных.

Но если хочешь качественно развить свою зону ответственности, то нужен дополнительный бюджет на проект развития. И вот тут дисбаланс полномочий/ответственности часто проявляется в том, что контролирующие подразделения могут легко остановить инновацию, но при этом они не несут никакой ответственности за то, что она не внедряется.

Теперь каждая зона ответственности может выстраивать свои операционные приоритеты исходя из операционных приоритетов организации.

«Синий» контур меняется через командные коммуникации. Мы коллективно обсуждаем изменения в правилах и процессах, договариваемся друг с другом, фиксируем договоренности и следуем им. Каждый может инициировать улучшение «синего» контура, решение – за командой. Теперь все равны перед правилами.

На темной стороне «синего» контура лидерство в определении стратегии у тех, кто защищает уже достигнутое: финансистов, юристов и экономистов. Они просчитывают текущий рынок, оценивают свои операционные показатели и ставят команде консервативные цели с учетом всех многочисленных рисков.