Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

В своей практике мы неоднократно встречали случаи покупки руководителями заводов новых станков по частям в 5–6 раз дороже стоимости станка «под ключ». Все потому, что покупка запчастей – это статья бюджета «текущие расходы», которая находится в ведении директора завода. А покупка целого станка – статья «капитальные инвестиции», деньги по которой нужно выбивать у финансистов из управляющей компании. Проще не париться и купить по запчастям. Правда, логично?

Появляется более ясное понимание миссии и ценностей. Происходит их регулярное командное обсуждение. Если ценности операционные (эффективность, клиентоориентированность, высокий сервис и др.), то они принимаются текущей операционной системой. Если надрациональные (радость, творчество, любовь и др.) – становятся ритуальными.

Важным достижением этого уровня Игры является то, что сотрудники сами могут закрывать большое число зон безответственности. Они сначала сами внутри ищут ответственного, так как видят «синий» контур и кто за что отвечает. Если не находят сами – идут к руководителю.

Изменения теперь внедряются более системно. Проводится регулярное обучение, тренировка, практика, поддержка, создание критической массы тех, кто понимает, зачем проводится изменение. Появляется дисциплина и регулярность внедрения изменений, которые являются фундаментом для внедрения таких операционных систем, как «Кайдзен» и ISO 9001.

Создаются процедуры и правила распределения ресурсов. Например, процедуры бюджетирования, где основное внимание уделяется лимитам на траты. На темной стороне синего уровня ограничения начинают вводиться ради ограничений.

В ноябре-декабре во многих компаниях резко активизируется закупочная деятельность. Крайне важно успеть потратить и освоить выделенные в начале года деньги. Иначе «прилетит по шапке» от контролирующих органов за «неосвоение средств», а на следующий год могут запросто урезать бюджет. Как думаете, есть ли смысл заниматься экономией и повышением эффективности трат в таких корпоративных культурах?

Появляются процедуры материальной оплаты по грейдам, уровням, разрядам и др. Люди понимают, как изменится их компенсация, если они увеличат синее пятно своей зоны ответственности.

Чем больше синих ограничений, тем больше копится напряжений для перехода доминанты принятия решения на следующий уровень Игры.

5. Как принимаются решения на уровне Игры в Успех?

Если на синем уровне все, что не разрешено, было запрещено, то теперь наоборот: что не запрещено – разрешено. Победителей не судят. Нарушай правила, но не принципы. И побеждай, улучшая нарушенные правила!

Если на красном уровне выигрывал всегда лидер, а проигрывали всегда подчиненные, то на оранжевом выигрывает команда, а проигрывает – тренер.

Приоритеты выстраиваются не от операционного, а от стратегического контура управления. Стратегические приоритеты развития согласуются на уровне топ-менеджмента, а потом каскадируются на зоны ответственности.

На светлой стороне оранжевого уровня в цикле регулярного менеджмента появляются такие мероприятия, как стратегические и проектные встречи, а также регулярные командные ретроспективы[77] проектов, на которых члены команд обсуждают полученный опыт, являющийся основой для изменения и улучшения «синего» контура. Тем самым «оранжевый» контур питает синий в соответствии с принципами балансировки контуров из Главы 5.

Решение об изменении стратегии от контролирующих подразделений переходит к тем, кто работает с клиентом: коммерсанты, маркетологи, продакт-менеджеры. Мы теперь умеем видеть новые потенциальные тренды и рыночные возможности, считать свой и потенциальный ресурс, планировать амбициозные предпринимательские цели.

Предназначение и ценности выводятся из стратегии и потом являются частью стратегии. Сначала – чего мы хотим достичь на рынке, и только потом – какие ценности помогут нам этого достичь. Для обсуждения этих вопросов проходит регулярная командная стратегическая сессия.

На этом уровне становится еще проще закрывать зоны безответственности. Мы можем сами закрывать их в проектах («оранжевом» контуре) и находить, кто лучше сделает инновационную проектную задачу.