Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию

Любое изменение должно повышать эффективность, эта выгода должна быть просчитана и понятна. При этом у сотрудников есть возможность взять ответственность за рискованное изменение и реализовать инновацию.

Процедуры бюджетирования эволюционно развиваются и теперь позволяют гибко менять бюджет и убирать ограничения для тех, кто приносит деньги в компанию. Можно потратить больше, если заработал больше.

Также появляются системы бонусирования при условии достижения командных целей на основе личного вклада, а также система грейдов, участие в прибыли, в акциях.

В 2007 году компания Luxottica, имеющая самую большую торговую сеть по продаже очков в мире, купила компанию Oakley, которая до этого быстро росла, создавая модные дизайнерские очки, очень популярные у клиентов. Luxottica стала продавать очки Oakley в своих розничных сетях, а когда объем их продаж стал значительным, неожиданно вывела из своего ассортимента. Объем продаж резко упал, акции обвалились, начались сокращения, и уже в предбанкротном состоянии акции Oakley были выкуплены компанией Luxottica по дешевке.

Так поступают многие сильные розничные сети со своими производителями. Бизнес, ничего личного. Все ради роста и прибыли.

В целом, на этом уровне компанию можно вывести на IPO и выйти из Игры. Но для самых азартных Игроков есть надрациональные уровни.

6. Как принимаются решения на уровне Игры в Смысл?

Когда появляется живая идеология, решения начинают приниматься через фильтр ценностей, с помощью консенсуса достойнейших, практики открытого и искреннего диалога.

Теперь все отвечают и за победы, и за поражения, ведь мы единое братство единомышленников. Решение о стратегии принимает стратегический комитет: мы вместе обсуждаем мечту, предназначение и смысл, после чего ставим цель по улучшению мира и из этого выводим нашу рыночную стратегию.

Помимо «синего» контура все чаще обсуждается «зеленый» – смысл и предназначение каждой зоны ответственности, во что верим, каким стержневым принципам хотим следовать. Результаты таких обсуждений записываются и дополняют «синий» контур. У каждой зоны ответственности помимо обязанностей появляется еще и миссия и даже предназначение, которым она служит.

Стратегия и цели выводятся из предназначения и ценностей. Сначала ответ на вопрос «Что и зачем мы хотим дать этому миру?», и только потом «Какая стратегия поможет нам реализовать нашу миссию?». Для этого проводятся регулярные стратегические сессии.

Теперь команда легко может сама найти человека, который заполнит найденную зону безответственности (выполнит задачу), так как каждый видит и понимает предназначение каждого круга и роли. Достаточно просто задать вопрос: «В предназначение чьей роли попадает эта зона безответственности?»

Изменения запускаются только после того, как лидеры сформируют новую картину мира в головах сотрудников. И только потом под эту картину мира разворачиваются новшества.

Для распределения ресурсов создается бюджетный комитет, который мониторит все траты и коллективно принимает решения об изменении бюджета. А для определения материального вознаграждения создается комитет по компенсациям и премиям, который принимает решение о бонусах, премиях и повышении зарплаты. Появляются пенсии, внутренние благотворительные фонды. Все для смысла и справедливости.

В консерваторию по классу скрипки на 10 мест 100 претендентов: 10 евреев и 90 русских. Собрался ректорат, решают, кого взять, чтобы по справедливости.

Проректор-патриот: «Надо взять 10 русских».

Проректор-коммунист: «Надо взять 9 русских и одного еврея».

Проректор-демократ: «Надо взять 5 евреев и 5 русских».

Проректор-сионист: «Надо взять 9 евреев и одного русского».

Ректор: «А вы все, оказывается, националисты!»

Все: «Ничего себе! А кого же, по-вашему, надо брать?»

Ректор: «Тех, кто лучше играет на скрипке».