Стимулирование потребности предпринимателей в развитии человеческого капитала

Все приведенные высказывания руководителей и экспертов ориентированы на то, что мотивацией наиболее эффективно могут заниматься первые лица организации. Вместе с тем именно на них лежит ответственность за стратегическое развитие организации. Появляется потребность делегировать полномочия по мотивированию персонала руководителям более низкого уровня (с придачей им определенных полномочий и ресурсов) и возлагать полномочия по организации системы мотивации на службы управления персоналом и человеческими ресурсами. Формализация этих отношений может снизить и без того не достаточно высокую мотивацию самих руководителей.

Показатель хорошей мотивации труда – с одной стороны, отношение человека к труду, заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, с другой стороны – удовлетворенность трудом.

По нашей оценке, используются не все и не в полной мере возможные методы мотивации. Так, данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности (знания, умения, навыки) на работе менее 30 % работников коммерческих банков. Каждый пятый банковский работник использует в своей работе менее 50 % потенциала. В то же время удовлетворенность работой у большинства сотрудников коммерческих банков недостаточно высокая. Самый низкий уровень удовлетворенности работой – у руководителей высшего и среднего звена управления (29,73 % руководителей вполне удовлетворены своей работой), около 40 % специалистов и операционистов удовлетворены своей работой, и всего 4 % операционистов и 7 % специалистов совершенно не удовлетворяет работа.

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты, в первую очередь, отмечают:

• руководители (48 %) – отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе;

• специалисты (30 %) – в равной степени вышеотмеченный фактор отмечают как превалирующий, а также отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;

• каждый третий операционист отметил одной из причин неполной реализации потенциала слабую моральную заинтересованность. Респонденты также отмечали следующие факторы, отрицательно сказывающиеся на реализации потенциала: низкий оклад (преимущественно у операционистов).

Резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом коммерческого банка в следующих факторах:

• материальное вознаграждение;

• моральное стимулирование;

• продвижение по службе;

• условия труда;

• возможность самореализации;

• психологический климат и т. д.

Итак, для разных групп работников необходимы и свои особенности мотивирования. Методы мотивации операционистов и специалистов различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму [52].