Теория U. Лидерство из будущего

• Корпоративный коллапс (разрушение структуры): приобретение DEC компанией Compaq в 1999 году.

Разрушающиеся системы и институциональные патологии

История DEC – облегченная версия того, как перспективная компания заходит в тупик, не развиваясь, а застревая в пространстве институционной патологии. В последнее время стали известны еще более удручающие примеры компаний, которые пали жертвой вируса корпоративной или институциональной патологии. Компания Enron – одна из таких.

В 1990-е годы ей пели дифирамбы и Уолл-стрит, и деловая пресса, и бизнес-школы, и консалтинговые агентства, и бизнес-гуру. В 2001-м, в год своего краха, компания была седьмой по величине в США.

Кен Лей, президент Enron, воплотил в жизнь представление корпоративной Америки об успехе. Кульминацией стал момент, когда январским днем 2001 года Лей вошел в большой зал отеля Hyatt Regency Country Resort в Сан-Антонио и встал между двумя гигантскими экранами с собственным изображением. Прямо перед ним яркий свет люстр лился на десятки круглых столов, где руководство компании собралось в ожидании речи своего лидера[302].

По словам Курта Эйхенвальда, торжество, на которое съехался руководящий состав Enron, «было поводом шумно и весело отпраздновать год, в течение которого, казалось бы, дела шли хорошо – и не просто хорошо, а замечательно. В ту ночь шампанское и ликеры лились рекой, дорогие сигары раздавались бесплатно направо и налево. Руководители собирались вокруг игровых покерных столов и делали высокие ставки».

«И вот, пока официанты в галстуках-боло[303] сновали между столами, топ-менеджеры жадно прислушивались к речи мистера Лея о достижениях компании в этом году и о том, какие новые успехи ждут Enron в ближайшем будущем. Многомиллиардный монстр, разросшийся далеко за пределы газового бизнеса и прокладывавший новые пути в сфере интернет-коммерции, почти добрался до топа списка Fortune 500. В 2001 году, как заявил Кен Лей, компания вступит на новый путь, подготовка к которому велась на протяжении последних месяцев, – Enron станет величайшей в мире компанией. Эти слова президента появились на одном из экранов вместо его изображения».

Однако пророчеству не суждено было сбыться. «Большинству присутствовавших было невдомек, – продолжает Эйхенвальд, – что компания разваливалась. Пока руководство праздновало, в Хьюстоне бухгалтеры и торговые эксперты в штаб-квартире компании изо всех сил сдерживали финансовую катастрофу, которая угрожала Enron и в итоге уничтожила все ее достижения. Горстка руководителей пыталась бить тревогу, но уверенность в светлом будущем была так велика, что их предупреждения остались без внимания. “Мы были абсолютно уверены в том, что делаем и куда идем, – заявил один из руководителей, принимавших участие в торжестве в Сан-Антонио. – И понятия не имели, что проживаем время, взятое взаймы”».

ПРАКТИКА ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ ПАТОЛОГИИ

Беседуя с бывшими участниками оппозиции ГДР 1980-х годов, я поразился параллелям между распадом компании Enron в 2001 году и крахом социалистической системы ГДР двенадцатью годами раньше. Конечно, между этими системами много очевидных различий. Однако интересующий меня аспект касается в первую очередь руководства: лидеры были не в состоянии сменить курс и шли прямиком к краху. Что помешало администрации Enron сменить политику в течение 2001 года? Что удержало Политбюро ГДР от корректировки курса в последнее десятилетие перед распадом системы в 1989–1990 годах?

Мне стало ясно: действия руководителей разных коллапсирующих систем в антипространстве институционной патологии совпадают

.

Институциональное невежество: неспособность видеть, что происходит на самом деле

Большинство топ-менеджеров Enron, присутствовавших в Сан-Антонио на торжестве в январе 2001 года, не имели понятия, что на самом деле происходит в их компании. Точно так же в 1980-е годы члены Политбюро ГДР стали заложниками собственной идеологии и системы взглядов, не заметив увеличивающегося разрыва между своими представлениями и реальностью.