The Lords of Easy Money: How the Federal Reserve Broke the American Economy

После того как Пауэлл вошел в совет директоров Rexnord, он часто ездил в Милуоки, чтобы встретиться с Янсеном и остальными членами руководства, проводя долгие совещания по вопросам стратегии, бюджета и операций компании. Они не собирались на эти встречи в штаб-квартире Rexnord, расположенной рядом с заводом. Вместо этого они арендовали конференц-залы в таких местах, как отель Pfister, столетнее здание в центре города с атриумом высотой в четыре этажа, украшенным мраморными колоннами и стеклянным потолком. Примерно два раза в год совет директоров собирался на многодневную стратегическую сессию в загородном клубе Doral в Майами (позже клуб был куплен компанией Trump Organization). Курорт был хорошим местом для размышлений: просторные внутренние дворики возле бассейна и поля для гольфа, расположенные за пределами разросшегося гостиничного комплекса, который выглядел как особняк в стиле южной готики. Посетители могли арендовать в отеле переговорные комнаты, окруженные окнами во всю стену, из которых открывался вид на зелень и пальмы. Именно здесь совет директоров разрабатывал стратегию оптимизации стратегии Rexnord, увеличения денежного потока, роста прибыли и сокращения долгов. Ключевым моментом было сокращение долга. Именно это делало бизнес частного инвестора чем-то вроде самозапускающегося вечного двигателя. Сотрудники Rexnord усердно работали, чтобы погасить долг, который Carlyle использовал для покупки компании, и по мере того, как они это делали, увеличивали стоимость доли Carlyle, заставляя долг исчезать. Если все пройдет гладко, Carlyle сможет продать компанию через несколько лет.

К сожалению, сделка почти сразу же пошла наперекосяк. В 2003 году темпы роста экономики замедлились, и этот спад привел к снижению спроса на детали Rexnord, поскольку заводы, шахты и нефтеперерабатывающие предприятия сократили производство. У Carlyle было почти 1 миллиард долларов наличными и долговые обязательства по сделке. Янсен не был до конца уверен, что ставка окупится. И ему пришлось сообщить эти плохие новости непосредственно Пауэллу и другим директорам. Дженсен был удивлен их реакцией. Никто не стучал кулаками по столам. Пауэлл, в частности, просто задавал много вопросов. "Джей, пожалуй, задавал самые острые вопросы. Наверное, я бы назвал его глубоким мыслителем", - сказал Дженсен. Когда Пауэллу сообщили, что Rexnord начинает создавать компанию, у него был только один главный вопрос: Каков ваш план? Дженсен и Хитт проводили долгие дни на совещаниях на курорте в Майами.

В свободное от работы время члены совета директоров и руководители компании играли в гольф. Дженсену казалось, что он по-настоящему узнал Джея Пауэлла на поле для гольфа. Игра в гольф может быть настолько разочаровывающей, что доводит людей почти до истерики. За отличным ударом прямо по центру фервея может тут же последовать необъяснимый удар, который отправляет мяч под душераздирающим углом в длинную траву. Пауэлл не был самоуверен, когда его удары были идеальными, и не испытывал горечи, когда он забил мяч. Это кажется мелочью, но это было показательно. Человек не может симулировать такое поведение в течение нескольких часов подряд. "Это было похоже на игру в гольф с приятелем", - вспоминает Дженсен. Как и многие люди, работавшие с Пауэллом, Дженсен чувствовал с ним родство. "Я не думаю, что он житель Среднего Запада", - сказал Дженсен. "Но он казался таким".

Янсен взял пример с Пауэлла, который не паниковал, когда рынок опускался. Компания Rexnord сократила около 385 рабочих мест из 5 285 сотрудников, чтобы снизить затраты и помочь оплатить процентные расходы в размере 45 миллионов долларов в 2004 году. Но в том же году объем заказов возрос, и благодаря снижению накладных расходов прибыль Rexnord подскочила. Доверие Пауэлла к команде менеджеров оправдалось.

Но компании Rexnord было недостаточно просто выживать из года в год , увеличивая продажи и сокращая расходы. Это не давало той прибыли, которой добивались генеральные партнеры Carlyle от своих инвестиций. Частные инвестиционные компании стремились к двузначным цифрам, обычно после продажи компании в течение пяти лет или около того. Таких показателей было трудно достичь, изобретая новые продукты или выходя на новые рынки. Более распространенная тактика заключалась в том, чтобы брать на себя больше долгов и покупать больше компаний. Это увеличивало долг существующей компании, но мгновенно добавляло новые линейки продуктов и клиентов, а также давало возможность быстро сократить расходы при слиянии компаний. Томас Хениг назвал бы это "неправильным распределением ресурсов". Когда проще занять деньги, компании используют их для слияний или поглощений частным капиталом. Эти действия выгодны людям, имеющим доступ к капиталу, но они редко стимулируют инновации, создают новые рабочие места или повышают зарплату трудящимся.