The Lords of Easy Money: How the Federal Reserve Broke the American Economy

Бизнес по переездам обычно был оживленным. Хету и его команда организовывали долговые сделки, затем синдицировали кредиты и продавали их институциональным инвесторам, например пенсионным фондам. В 2006 году, когда Apollo купила Rexnord, этот бизнес все еще оставался чем-то вроде ниши. Крупные инвесторы, такие как пенсионные фонды и страховые компании, избегали покупать кредиты с заемным капиталом, поскольку считали их несколько непрозрачными и рискованными. Ситуация изменилась в 2010 году, когда Федеральная резервная система начала второй раунд количественного смягчения и удерживала процентные ставки на нулевом уровне. Когда ФРС закачала триллионы долларов в банковскую систему и жестко наказывала всех, кто пытался ее спасти, деньги устремились в офисы Credit Suisse. Хету ясно видел перемены. Наличных денег было так много, а мест, куда их можно было бы направить, так мало. "Когда капитала становится больше, нужно найти продукт", - говорит Хету.

В данном случае товаром была такая компания, как Rexnord, которая была готова взять на себя больше долгов. В Америке предложение таких компаний казалось почти безграничным. Если предпринимательский оптимизм был главным ресурсом Америки, то рынок заемных средств собирал его, предоставляя долг всем, кто мог придумать, как его потратить. Однако у этой системы был естественный предел, и он заключался в толерантности банковской системы к риску. Credit Suisse занимался переездами. Он не столько хотел держать кредиты с заемным капиталом на своих счетах, сколько получать прибыль от их продажи. Credit Suisse нуждался в привлечении внешних покупателей, если он хотел расширить свой бизнес.

Когда на Уолл-стрит хлынула приливная волна денежных средств от QE, это открыло новые возможности для таких банков, как Credit Suisse, и позволило расширить их бизнес по выдаче кредитов с использованием заемных средств до беспрецедентных масштабов. Это стало возможным благодаря так называемым обеспеченным кредитным обязательствам, или сокращенно CLO.

 

Это название, CLO, может показаться знакомым большим поклонникам финансового кризиса 2008 года. В 2008 году рынок рухнул благодаря экзотическому долговому продукту под названием обеспеченное долговое обязательство, или CDO. CDO представлял собой пакет жилищных кредитов (или производных контрактов, основанных на жилищных кредитах), сложенных вместе и проданных инвесторам. CDO сделали возможным жилищный крах, создав бесперебойную сборочную линию, которая позволила ипотечным брокерам создавать рискованные субстандартные кредиты на покупку жилья, которые быстро упаковывались и продавались инвесторам, что, в свою очередь, позволяло ипотечным брокерам выдавать еще больше новых кредитов. В то время малоизвестные CLO были незаметными пасынками долговых рынков. Во время мирового финансового кризиса 2008 года объем CLO составил всего около 300 миллиардов долларов, в то время как только в 2006 году было выпущено около 1,1 триллиона новых CDO. Но главное в CLO то, что они не понесли таких потерь, как CDO. Когда Уолл-стрит поднялась из-под обломков краха, примерно в 2010 году, CLO приобрели репутацию относительно безопасных инвестиций.

Credit Suisse был одним из ведущих производителей CLO. В период с 2010 по первую половину 2014 года он выпустил одиннадцать облигаций на общую сумму 6,7 млрд долларов, что сделало его третьим по величине дилером CLO в стране. Роберт Хету оказался в эпицентре этой новой машины по сборке долговых обязательств. Он и его команда обладали глубоким опытом в организации новых кредитов с заемным капиталом, которые они могли затем продать управляющим CLO. Барьер, препятствующий выдаче новых займов с использованием заемных средств, был разрушен.

Но был еще один руководитель Credit Suisse, который сыграл решающую роль в преодолении этого барьера. Дело не только в размерах и объемах CLO, но и в том, как были структурированы сделки. Когда-то кредиты с использованием заемных средств были прерогативой частных инвестиционных компаний, таких как Carlyle и Apollo, которых устраивали сложные и нестандартные условия, изложенные в 344-страничной долговой сделке. CLO превратили кредиты с заемными средствами в готовый продукт для сетевого магазина. И это произошло благодаря таким людям, как Джон Попп, глава подразделения CLO Credit Suisse.