Уинстон Черчилль. Личность и власть. 1939–1965

Нетрудно заметить, что ключевой составляющей любого контроля является сбор информации. Актуальные, полные и точные сведения можно сравнить с топливом, необходимым для эффективного принятия управленческих решений. О том, что бывает, когда данных недостаточно или когда они устарели, Черчилль демонстрирует на примере франко-прусской войны 1870–1871 годов. В то время как руководство Франции тешило себя иллюзиями, что «их страна подготовлена к войне лучше, чем Пруссия», в действительности оказалось, что, когда пробил набат, «офицеры искали несуществующие подразделения, а резервистов из Эльзаса направляли для экипировки в лагеря в Пиренеях, чтобы затем отправить в соединения, расположенные в нескольких милях от призывного пункта». Для недопущения подобного информационного вакуума (или хаоса), а также своевременного отслеживания опасных тенденций Генрих VIII организовал специальную службу, которая охватила всю Западную Европу и оперативно сообщала в Англию обо всех событиях и фактах, требовавших внимание монарха. «Донесения того периода, — отмечает Черчилль, — интересны и подробны: размеры армий, восстания в итальянских городах, налоги во Франции — все тщательно разведывалось, проверялось и затем сообщалось по инстанциям». Помимо официальных источников, король также предпочитал черпать новое непосредственно от подданных. Он любил «узнавать мнение и разговаривать с людьми всех классов — охотниками, брадобреями, дворцовой стражей и особенно с теми, кто независимо от своего положения в обществе был как-то связан с морем»[314]

. Последнее было особенно важно, поскольку в те времена любой собеседник, прибывший из морских странствий, мог поведать больше сведений, чем содержалось во множестве официальных докладов.

Формирование команды, контроль над реализацией принятых решений и сбор информации, хотя и представляют важные составляющие эффективного управления, по сути, относятся к косвенным приемам. Основным же является то, каким образом руководитель аккумулирует и использует свою власть, преодолевая неизбежное сопротивление оппонентов, сводя воедино противоположные мнения помощников, добиваясь содействия от враждебно настроенных коллег. «В самой природе высшей исполнительной власти заложено свойство стремиться в узкие пределы, — делится Черчилль своими выводами, — без такой концентрации нет никакой исполнительной власти»[315]

. От того, в чьих руках сосредоточена власть, зависит, какая модель управления будет принята, как будут приниматься решения и благодаря задействованию каких рычагов будет приводиться в движение неповоротливая машина государственного аппарата.

Изучая исторические хроники, Черчилль наблюдал разные формы обращения с властью. Он отметил даже таких августейших особ, которые позволяли своей свите управлять вместо себя. К ним можно отнести Эдуарда II, который «с самого начала слишком многое предоставлял решать своим чиновникам». Причем под последними понимались не члены государственного совета, а фавориты короля, сформировавшие узкий круг — «гардеробную», в которой решались все вопросы: «от покупки королевских рейтуз до ведения континентальной войны». Подобная модель управления вызвала недовольство баронов, оказавшихся не у дел. «Усиление „гардеробной“ раздражало их, как раздражает человека, вскарабкавшегося на вершину холма, вид новой вершины», — комментирует Черчилль, добавляя: «Не стоит полагать, что подобный опыт существовал только в том далеком веке». Описание схожего подхода можно найти в следующем обзоре автора сложившейся системы управления в Древнем Риме: «Впоследствии мы увидим императоров, вознесенных на вершину власти случайностью, чьими единственными отличиями были необузданные и переменчивые страсти, чьи дворы погрязли в похоти и жестокости. Эти правители были свирепыми или слабоумными, и если начинали грандиозные кампании или ставили печати на важные и благодетельные законы, то лишь благодаря влиянию своих советников и фаворитов». Черчилль даже вывел в этой связи закономерность: «Чем слабее король, тем сильнее знать»[316].