Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Культура подобна иммунной системе. Она действует на основе системных законов, как и живой организм. Если он подхватывает инфекцию, иммунная система разбирается с ней. Так и группа людей следит (и активно, и пассивно), чтобы принятые нормы выполнялись.

Генри Клауд, клинический психолог

Принцип: чтобы в команде была стабильность, необходимо создать в ней здоровую культуру.

Видели ли вы хоть раз огромную мраморную стену в одном из головных офисов крупных компаний, на которой, как на скрижалях, перечислены корпоративные ценности? Стена стоит, наслаждаясь своей нерушимостью и великолепием, каждый день встречает работников и сообщает им: «Помните, кто мы!»

Но не всегда написанное там правда. Такими эти компании были когда-то. Большинство людей проходит мимо стены, даже не взглянув на нее. Они ее не воспринимают, надписи никак не влияют на их поведение. Ваша культура определяется не набором тезисов или табличкой на стене, а вашими делами.

Если вы заявляете, что цените смелость, но из всех вариантов решения всегда выбираете самый безопасный, люди вокруг вас растеряют смелость.

Если вы скажете, что главное для вас — общение с клиентами, а сами будете над ними насмехаться и рассказывать истории о том, какие они надоедливые, вы создадите культуру, в которой неуважительное отношение к клиентам станет нормой.

Если вы назовете одной из главных своих ценностей правдивость, а сами будете уходить в оборону каждый раз, когда кто-то выступит с конструктивным отзывом или критикой вашей идеи, культура в вашей команде будет реакционистской и косной.

Такая трусость деморализует. А четко сформулированные правила и неизменность культуры в команде дают творческим людям знать, что они могут идти на риск, не боясь осуждения руководителя. Для вашей команды опыт общения с вами — это опыт взаимодействия с компанией. Вот и всё. Когда ожидания в части командной культуры расплывчатые, люди боятся сделать что-то не так и ведут себя максимально консервативно.

Ди Хок, основатель и бывший генеральный директор Visa, как-то сказал: «Простые и четкие цели и принципы стимулируют умное и нешаблонное поведение. Сложные правила и нормы — примитивное и тупое». Но не стоит навязывать культуру команде. Ее необходимо строить постепенно, шаг за шагом. Культура, утвержденная руководством, будет как костюм, который больше нужного на три размера: он никогда не сядет как следует.

Командную культуру нужно развивать, так же как садовод ухаживает за растениями. Как следует удобряйте те ее аспекты, роста которых вы хотите добиться прежде всего, и нещадно выпалывайте то, от чего стремитесь избавиться. Для этого потребуется неусыпное внимание: стоит проглядеть пару-тройку некорректных поступков, как ваш сад заполонят сорняки.

Как узнать, какие аспекты командной культуры выпалывать, а какие — удобрять? Как мы говорили в главе 3, для начала определите основные принципы руководства и сформулируйте их, так чтобы команде было легко их понять и следовать им. Но этого недостаточно. Всегда отслеживайте поведение, не соответствующее основным принципам, и «выпалывайте» его, пока оно не укоренилось. А соответствующее принципам «удобряйте», ведь его вы хотите видеть как можно чаще.

Выпалывайте правила-призраки

Элла была успешным руководителем в крупной компании. Я старался заставить ее применить новый подход к непростой задаче, но, как только я выдвинул свое предложение, она ответила, что у них это не пройдет.

Я был ошеломлен категоричностью ее ответа и спросил: «Почему?»

Она взглянула на меня так, будто собиралась с мыслями, и спустя некоторое время ответила: «Хм-м. Хороший вопрос». Обсудив ситуацию, мы пришли к выводу, что ответ Эллы был словно вшит в подкорку ее мозга предыдущим руководителем, который часто высказывал категоричные и вызванные страхом суждения о ее идеях. Фраза «Здесь такое не пройдет» была ответом на многие идеи Эллы, и со временем она приняла это как факт.

Элла столкнулась с тем, что я называю правилами-призраками. Это ограничения, которые люди или команды накладывают на себя без веских оснований. Иногда они становятся для компании вшитыми на уровне подкорки законами, описывающими, что можно, а что нет, и в результате команда искусственно ограничивает область поиска ценных идей.

Чтобы команда свободно предлагала лучшие решения, регулярно выпалывайте правила-призраки из своей жизни и командной культуры. Вот примеры таких правил, которые я встречаю чаще других.

Что сработает, а что нет?