Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Один руководитель отдела крупной компании сказал мне, что ему рекомендовали не заниматься идеей, потому что «кто-то пробовал это в восьмидесятых, и ничего не вышло». Но за последние тридцать лет не изменились разве что законы физики. Возможно, стоит время от времени пересматривать встроенные в корпоративное сознание представления, как сделала Элла, чтобы убедиться, что вы не упускаете потенциально ценных открытий.

Ваша команда парализована представлениями или историями о том, что одни приемы работают, а другие — нет? Поставьте под сомнение эти тезисы, спросите: «Почему?» Если вы не получите ответа, команда, возможно, в своих действиях опирается не на факты, а на предположения.

Кто может, а кто не может высказывать идеи?

В некоторых командах действуют неформальные правила относительно того, кто предлагает идеи для проекта, а кто высказывает мнения и критику, влияя тем самым на итоговое решение. Да, вам нужен кодекс, регламентирующий высказывание идей и мнений, но ограничивать творческий потенциал узким кругом людей — значит по своей воле упускать возможности. Добейтесь того, чтобы каждый член команды знал наверняка, чего вы ждете от него при представлении новых идей и мнений, а не действовал сообразно правилу-призраку.

Подчиненные отмалчиваются, когда нужно покритиковать какую-то идею, или стараются не участвовать в мозговом штурме, считая, что это не их дело? Выявите и искорените эти скрытые в механизме командной культуры предубеждения, заменив их — как только распознаете — принципами, на которые вы хотите опираться. На совещаниях дайте слово тем людям, кто никогда не высказывается, попросите поделиться своим мнением. Пригласите на совещания тех, кто обычно там не появляется. Замените укоренившиеся предубеждения, действуя в соответствии со своими основными принципами.

Какое поведение допустимо, а какое — нет?

Разрастающиеся ожидания могут затмить все остальные элементы командной культуры. Тогда давление на сотрудников станет невыносимым. Предположим, один из членов команды решает прийти на работу в семь утра, а другой на следующее утро является еще раньше — в 6:45. Потом начало дня переносится на 6:30. Вскоре термостат командной культуры заработает на полную, и для всех будет действовать закон «Мы приходим на работу до восхода солнца». Никто и никогда не говорил об этом вслух, но все новые сотрудники видят действия коллег и быстро усваивают, что в этой команде так принято. И это лишь один пример того, как определенный стиль поведения может стать источником невысказанных завышенных ожиданий, основанных только на предположениях.

Хуже всего в правилах-призраках то, что некоторые руководители их используют, чтобы манипулировать сотрудниками и добиваться нужных результатов, не обращая внимания на негативные последствия. Они хотят облегчить себе жизнь и ничего не делают, чтобы развеять убеждение подчиненных в некоторых иллюзорных правилах, например, что от всех ожидают работы по выходным, на все сообщения нужно отвечать в течение нескольких минут или критика чужих идей недопустима. Такие манипуляции могут какое-то время приносить желаемый результат, но рано или поздно придет час расплаты. Люди будут следовать правилам-призракам, чтобы сохранить работу, но руководители, прибегающие к таким ухищрениям, вскоре утратят и доверие, и уважение подчиненных.

Нужно, чтобы в основе работы вашей команды лежали простые и четкие принципы. Это позволит подчиненным идти на риск и не бояться сложностей. Если же люди будут расходовать силы на то, чтобы соответствовать невидимым критериям, которых никто для них и не устанавливал, они лишатся энергии и не смогут вкладывать в работу всю душу.

Найдя все правила-призраки в вашей компании, поговорите о них с подчиненными. Сопоставьте их с основными принципами, которые вы хотите привить команде. Например, если вы отменяете заведенный порядок проводить некое регулярное совещание, которое никому на самом деле не нужно, но все ходят на него только потому, что так повелось с 1971 года (Почему? Да потому!), повторите принцип, например такой: «Мы ценим время коллег и созываем совещание только тогда, когда оно необходимо для достижения конкретной цели». Или если вы хотите повысить эффективность совместной работы команды, замените правило, согласно которому есть те, кому можно высказывать новые идеи, и те, кто волен лишь их комментировать, своим принципом, например: «Хорошие идеи могут возникнуть у любого, каждый имеет право поделиться ими». Важно не просто избавиться от старых привычек, а заполнить возникшую на их месте пустоту новыми принципами.