Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Для НАСА это была не первая подобная катастрофа. Социолог Диана Вон исследовала предыдущее крушение шаттла — взрыв «Челленджера» в 1986 году — и определила, что причиной катастрофы стали многочисленные отклонения от протокола безопасности, на которые сразу не обратили должного внимания и которые позже стали почти нормой. Вон пишет: «Принятие нарушений за норму — явление, при котором сотрудники компании настолько привыкают к некорректному поведению, что перестают считать его таковым, хотя некоторые нарушения явно противоречат их представлениям об элементарной безопасности». Небольшие подвижки, раз за разом совершаемые группой людей, со временем перерастают в общепринятые компромиссы. Сначала отступления от правил кажутся несущественными, но в итоге они приводят к серьезным непредвиденным последствиям, а иногда и вовсе заканчиваются катастрофой. Вон утверждает: «НАСА несколько раз рассматривало проблему и, не увидев негативных последствий, постепенно пришло к тому, что миссии с техническими неполадками — норма».

Такое происходит почти в каждой компании. Со временем незначительные с виду и несущественные компромиссы, как кислота, разъедают систему внутрикомандных взаимодействий, и корпоративная культура неумолимо разрушается. Вы не добьетесь больших успехов и не сможете показать высокую дисциплину в важных делах, если не будете предельно дисциплинированны в малом. Невнимание к деталям не проходит бесследно.

Для руководителя потакать нарушениям дисциплины — значит играть с огнем. Небольшие компромиссы на виду у команды подтачивают ее доверие к вам и негативно сказываются на отношении к вам клиента. В конце концов нарушение превратится в правило для подчиненных. Вот несколько областей, в которых невинные на первый взгляд промахи могут со временем перерасти в чреватую катастрофой тенденцию.

Не сданные вовремя небольшие задания

«Не страшно. Завтра принесешь». Такая реакция на не сданную вовремя из-за непредвиденных обстоятельств работу допустима, но используйте ее осторожно. Иначе вы можете ненароком создать культуру, в которой слово «дедлайн» обрамлено воздушными кавычками, ведь его выполнение никого особо не заботит. Если вы не обратите внимания на срыв сроков по второстепенным задачам, будет намного труднее заставить людей доделывать в срок более важную работу.

Пропущенные совещания

Меня очень удивила реплика одного из членов моей команды. «Если совещание назначил Тодд, то с вероятностью 50% оно не состоится». Я был убежден, что даю подчиненным столь желанную для них свободу, когда периодически отменяю необязательные совещания; но, как выяснилось, не учел, что другие люди будут смотреть на это иначе. Для подчиненных наши совещания были шансом обменяться мнениями и повлиять на процесс принятия решений. Я рассуждал прагматично, но у проблемы была и другая сторона. Хуже всего оказалось то, что я сам создавал рабочую культуру, где отменять в последний момент совещания было вполне допустимо. А ведь для многих это значительно усложняло планирование рабочей недели.

Старайтесь не отменять запланированных рабочих встреч и совещаний. А когда это приходится делать, убедитесь, что коллеги или подчиненные понимают причину и согласны с вашим решением.

Неуважительный тон

Язвительный тон или саркастичные реплики на совещаниях могут разлагающе подействовать на здоровую и эмоционально безопасную в целом командную культуру. Это не означает, что в дискуссиях нет места остротам, но следите, чтобы они оставались в рамках уважительного отношения сотрудников друг к другу и шутки не переходили грань оскорблений и дурного вкуса. Развитие культуры в коллективе зависит от того, какие поступки считаются допустимыми. Создайте в команде атмосферу, в которой каждый свободно высказывает свое мнение, не забывая об уважении к позиции и личности других. Звучит просто и очевидно, но на деле это не так, особенно когда задеты чьи-то чувства.

Обсуждение коллеги за спиной

Здесь всё просто: если вы хотите что-то сказать о ком-то, говорите в лицо. Если допускаете, чтобы люди обсуждали сослуживца при вас в неуважительном тоне, вы создаете образец культуры, в которой все рано или поздно начинают страдать паранойей. Никогда не говорите ни о ком того, чего не сказали бы ему в лицо; иначе вы даете молчаливое одобрение подобному поведению в команде.

Приемлемые недоработки или недостаточно качественная работа (без веской причины)

Главный враг всего потрясающего — достаточно хорошее. Когда вы осознанно потакаете недоработкам на виду у подчиненных, вы показываете им, что делать всё не лучшим образом допустимо. Это прямой путь в болото посредственности. Безусловно, порой надо идти на компромисс, жертвуя качеством из-за ограничений времени или бюджета. Но вы должны быть уверены, что конкретная причина каждого такого решения известна команде.