Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды

Упражнение. Определите, какие правила-призраки есть сейчас в вашей команде. Они могли остаться от предыдущего руководителя или относиться к культуре всей компании. В любом случае вам нужно их «выполоть». Замените их своими, действенными и понятными, принципами.

Честертоновский забор и чеховское ружье

При выпалывании нежелательных элементов корпоративной культуры старайтесь не действовать сгоряча. Возможно, некоторые правила не так бесполезны, как вам поначалу показалось.

Знаменитый русский писатель и драматург Антон Чехов давал такой совет собратьям по перу: «Всё, что не имеет прямого отношения к рассказу, надо беспощадно выбрасывать. Если вы говорите в первой главе, что на стене висит ружье, во второй или третьей главе оно должно непременно выстрелить. А если не будет стрелять, не должно и висеть»[8]

. В контексте художественного произведения это означает, что любая деталь, например пресловутое ружье, должна вписываться в сюжет и способствовать развитию истории. Иначе ее нужно убрать, ведь она только отвлекает читателя.

Зачастую мы продолжаем соблюдать доставшиеся нам «по наследству» ритуалы командной культуры, хотя они не помогают привить команде нужные ценности. Они как ружье на стене: все ждут, выстрелит ли оно и если да, то когда. Это отвлекает от основной сюжетной линии.

Но есть аргумент и в пользу противоположной точки зрения. В своей книге «Вот это» Гилберт Честертон привел мудрое высказывание, которое, на мой взгляд, полезно любому руководителю, стремящемуся что-то изменить в корпоративных порядках: «Существует некое учреждение или закон; для простоты возьмем забор, который построили поперек дороги. Реформатор современного типа радостно подойдет к нему и скажет: “Не понимаю, зачем это нужно. Давайте это уберем”. На что реформатор более разумный ответит: “Если ты не понимаешь, зачем нужен этот забор, я уж конечно не позволю тебе его убрать. Иди и подумай. Только после того, как ты вернешься и расскажешь мне, зачем нужен этот забор, я позволю тебе его разрушить”».

Так что вычеркните бесполезные с виду совещания из графика команды, но не раньше, чем поймете, зачем они были нужны.

Руководитель может пасть жертвой своей поспешности, если выполет принятую в команде традицию, не удосужившись вникнуть в ее неочевидный с первого взгляда смысл. С точки зрения Честертона, тот факт, что вы не понимаете смысла какого-то явления, уже должен заставить остановиться и задуматься, перед тем как его уничтожать.

Выпалывайте нарушения

В 2003 году рядовая миссия космического челнока «Колумбия» обернулась катастрофой: шаттл развалился во время повторного входа в плотные слои атмосферы Земли. После тщательного расследования НАСА обнаружило, что причиной катастрофы стала аномалия во время запуска несколькими неделями ранее. От внешнего топливного бака, используемого для выхода на орбиту, отвалился кусок пены и застрял в крыле корабля. Масштаб бедствия не был определен сразу: по мнению наземного центра, исправить его команда «Колумбии» всё равно не смогла бы, и космонавтам решили не сообщать об инциденте. Миссия продолжалась в обычном режиме вплоть до трагического повторного входа в плотные слои атмосферы. В результате расследования выяснилось, что крылу были нанесены существенные повреждения, из-за которых конструкция шаттла не смогла выдержать соприкосновения с атмосферой. Весь экипаж погиб сразу.

Катастрофа выглядела особенно шокирующей, поскольку вызвавшее ее явление — отщепление пены от внешнего топливного бака — было не единичным случаем. Та отрывалась несколько раз во время предыдущих миссий, завершенных успешно (и поскольку такие инциденты происходили часто, НАСА даже ввело термин «сбрасывание пены»). Дефект оболочки бака не имел последствий раньше, в наземном центре управления его считали безопасным и решили, что такая аномалия во время запусков допустима.