Университет третьего поколения

8. Не применяйте логику бюджетирования бизнес-проектов к планированию расходов научной лаборатории и не позволяйте производственным отделам контролировать исполнение бюджетов исследовательских программ.

9. Поощряйте переход успешных зрелых исследователей из лабораторий в группы прикладных разработок в производственных подразделениях.

10. Выбирайте темы исследований, основываясь, среди прочего, на информации о последних достижениях науки.

В рамках подхода, движимого технологиями, решения о финансировании НИОКР принимались непосредственно правлениями компаний. Обычно годовой бюджет на НИОКР устанавливался в процентах от годового оборота компании на основе сопоставления с соответствующими показателями у конкурентов. Распоряжение этим бюджетом отдавалось во власть видения и опыта директора по НИОКР как опекуна научно-технологического потенциала компании. Как правило, для реализации этой задачи он формировал консультационные советы из «пользователей» результатов НИОКР, например маркетологов и производственников, однако могло случиться, что директор по НИОКР заботился скорее о признании результатов проводимых компанией исследований в академическом мире, нежели о потребностях самой компании. Повестка исследований во многом диктовалась интересами развития науки, поэтому в отделах НИОКР царила атмосфера оптимизма, а их сотрудники гордились создаваемым приростом знаний и его репутации в научном мире. Недостатком подхода, движимого технологиями, являлось то, что усилия в области НИОКР происходили весьма обособленно, будучи оторванными от основного бизнеса компании. Создав техническую разработку, отдел НИОКР передавал эстафету отделам маркетинга или производства в надежде, что те найдут новой технологии коммерческое применение. Когда так и происходило, никто не жаловался, но в случае неуспеха отделы маркетинга и НИОКР начинали обвинять друг друга: первые – в «разработке технических решений, которые создают только проблемы», вторые – в «неспособности вывести на рынок качественный товар». Подобные «войны отделов» были недостатком функциональной организационной модели, принятой большинством корпораций во времена использования подхода, движимого технологиями. Эта модель была очень эффективна для поддержки развития функциональных возможностей, но не могла помочь в решении межфункциональных проблем, в том числе возникавших в инновационном процессе, поскольку функциональные подразделения начинали взаимодействовать лишь на уровне высшего руководства, когда подобные внутренние конфликты уже сложно распутать или разрешить.

Критическое ограничение подхода, движимого технологиями, был сопряжено с присущим ему недостатком внутрифирменных коммуникаций. Отдел НИОКР испытывал трудности с передачей своих разработок другим функциональным отделам, и хотя исследования были обусловлены потребностями бизнеса, в реальности новые разработки создавались технологически зависимыми умами. Отдел НИОКР скорее работал над проблемами или рыночными возможностями исключительно в меру своего понимания их. Эти неэффективности в коммуникациях были хорошо известны, и руководство компании делало все возможное для улучшения межфункциональных коммуникаций, не меняя, однако, саму организационную модель. Ведь в конечном счете именно отделы НИОКР понимались как создатели основ рыночного лидерства и экспансии бизнеса.

Третий подход: рыночный (Market Pull)

Ограничения, присущие подходу, движимому технологиями, стали проявляться по мере того, как рынки становились более зрелыми, а покупатели – более требовательными. Если в свое время Генри Форд еще мог удовлетворять спрос на автомобиль «любого цвета, лишь бы был черным», то на более поздних фазах продуктового цикла клиентам потребовался выбор, и производителям пришлось этому соответствовать для сохранения конкурентных позиций. Их типичной первой реакцией на рост запросов клиентов было улучшение функциональности продукта. Однако корпоративные исследования по-прежнему не были ориентированы на интересы клиента, который, в свою очередь, не был готов платить за усовершенствования, рожденные в недрах лабораторий и зачастую продиктованные лишь логикой развития технологий.