Читаем Университет третьего поколения полностью

2. Стадия прототипа, или посевная стадия (seedphase). На этой стадии создается промышленный прототип нового продукта, реализуются действия по патентной защите, проводятся маркетинговые исследования и мероприятия по продвижению товара (например, презентации на выставках), готовятся рекламные материалы, проводятся переговоры с потенциальными клиентами. Набирается команда, арендуется офис и/или производственная база. На этой стадии может понадобиться значительный стартовый капитал, причем вложения подвержены высокому риску, поскольку фирма еще не получает доход. По окончании этой фазы налаживается производство и начинаются продажи[186].

3. Стадия становления (start-upphase). После того как предприниматели запустили производство продуктов или начали предоставлять услуги, им требуются финансы для маркетинговых мероприятий, устранения «узких мест» в производстве и его расширения, налаживания системы обслуживания клиентов, найма дополнительных сотрудников. Степень риска средняя или все еще высокая. На этой стадии прибыль – редкое явление, и даже если компания рентабельна, ее прибыль по-прежнему незначительна. Эта стадия заканчивается, когда появляются четкие признаки того, что компании окупается и будет работать дальше, поскольку продажи увеличиваются, с ликвидностью уже нет проблем, а маржа прибыли возрастает.

4. Стадия роста (growth phase). На этой стадии у компании появляются новые проблемы, объем которых нарастает. Возникает потребность в реорганизации, переходе от ситуационного и импровизационного стиля руководства к более профессиональному, с четко обозначенными обязанностями, профессиональным планированием, профессиональным вниманием к управлению качеством, закупкам и логистике; расширяются производственные мощности, увеличиваются продажи. Восторг от того, что компанию удалось поставить на ноги, сменяется возрастающим профессионализмом и внедрением серьезных бизнес-процессов. Если все идет гладко, компания получает хорошую прибыль, но надо увеличивать оборотный капитал и инвестировать в дальнейшее развитие, а потому компания на протяжении большей части этой фазы имеет отрицательный денежный поток. Этап заканчивается, когда позиции компании прочно устоялись, все кредиты погашены, а прибыль обеспечивает надлежащий доход на вложенный капитал. Риски на этой стадии значительно ниже, чем на предыдущих, начиная приближаться к обычным рискам устоявшихся компаний.

5. Стадия зрелости (mature phase).

На этой стадии рост компании может продолжиться. Она имеет хорошую финансовую историю, особенно в расчетах с дебиторами, может существовать на основе самофинансирования и погашать задолженности. Начинается экспорт, диверсификация и инновационные разработки новых продуктов. Стадия зрелости может продолжаться до бесконечности, но зачастую на этой стадии стартапы приобретаются крупными компаниями[187]. Нередко поглощение происходит и задолго до того, как компании достигают стадию зрелости.



На рисунке 6.1 показаны различные способы финансирования роста фирмы, характерные для каждой его стадии. Необходимо понимать, что в области финансирования стартапов не существует универсальных правил, поскольку каждая компания своеобразна. Как правило, деньги на финансирование стадии проектирования собираются из средств семьи и друзей, а также личных сбережений основателей фирмы или их доходов на основном месте работы либо работы на условиях неполной занятости. Если новая фирма создается как спин-аут университета, то затраты на стадии проектирования обычно покрываются бюджетом исследовательского проекта.

Хотя найти средства на предстартовую стадию бывает непросто, но с настоящими сложностями техностартерам предстоит столкнуться на стадиях создания прототипа продукта и становления фирмы. Инвесторы с неохотой дают средства на этих стадиях: венчурные фонды, как правило, запрашивают данные об устойчивом финансовом состоянии за последние несколько лет (в первую очередь об обслуживании задолженностей) и оперируют более крупными суммами, чем те, которые требуются на этих стадиях, а банкам необходимо залоговое обеспечение кредита, причем «интересная концепция» в качестве такового не рассматривается. Только когда фирма выходит на стадию роста, в дело могут вступить венчурные или обычные инвестиционные фонды. Именно тогда банки – наконец-то! – начнут давать кредиты добросовестным дебиторам под залог основных средств. Нередко и уже существующие фирмы, ведущие деятельность в той же отрасли, инвестируют в стартапы, принося помимо финансовых ресурсов дополнительные отраслевые и технические ноу-хау. Компании, достигшие стадии зрелости, могут пойти на первичное размещение акций или быть проданы компании, которая сможет предложить больше возможностей для дальнейшего развития. Еще один сценарий, хотя и довольно редкий, когда венчурный фонд продает бизнес инвестиционному фонду.



Перейти на страницу:

Похожие книги

Психология согласия. Революционная методика пре-убеждения
Психология согласия. Революционная методика пре-убеждения

Лучший способ добиться согласия — это воспользоваться пре-убеждением. Революционной методикой, которая позволяет получать положительные ответы еще до начала переговоров. Хотите уговорит руководителя повысить вам зарплату? Соблазнить потенциального клиента на дорогую покупку? Убедить супруга провести выходные так, как хочется вам и не хочется ему? Пре-убеждение от социального психолога №1 в мире, автора бестселлера "Психология влияния" Роберта Чалдини срабатывает во всех случаях. Она помогает избежать клиентских возражений, утомительных споров и обидных отказов. 7 простых принципов пре-убеждения позволяют выстроить разговор таким образом, что его исход почти наверняка приведет к желаемому согласию.

Роберт Бено Чалдини , Роберт Чалдини

Деловая литература / Психология / О бизнесе популярно / Образование и наука / Финансы и бизнес
Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес