Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Вторая проблема, которая часто встречается, – наличие множества нестандартных сделок из-за слабой проработки УТП и, соответственно, работы менеджеров с клиентами не из целевой аудитории. То есть менеджеры часто пытаются продать продукты клиентам, к которым нужны разные подходы. Ожидания клиентов могут отличаться от результатов работы с компанией. Следовательно, нужно запускать разные, пока несуществующие процессы и регламенты, которые заменяются ВКК «ручным проталкиванием». Самое страшное, что часто топ-менеджмент и владельцы поддерживают такую работу менеджеров, а потом изнывают под тяжестью оперативки. Радмило Лукич хорошо описывал такую ситуацию, когда у «всеядной» компании случается «несварение» при желании съесть большую или не свою пищу (сделку).

К сожалению, бывают ситуации, когда в компании неплохо описаны процессы и поставлены регламенты, а ручного управления все равно много. Это как раз следствие работы не со своей целевой аудиторией. Можно отслеживать и контролировать такие ситуации на уровне процессов, не трогая качественный анализ клиентов (хотя это необходимо делать). Если количество нестандартных сделок, по которым нужно было изменять условия, принципы работы, обеспечения заказов, ценовую политику, состав услуг, составляет больше 20 % от общего количества сделок, то измените лидогенерацию, условия поиска новых клиентов или ужесточите условия первичной квалификации клиентов.

Перестаньте поедать все подряд!

Вы умеете быстро, а клиенту надо качественно. Вам придется ломать привычные процессы. Вы умеете качественно, а клиенту нужно быстро. Вам снова придется ломать привычные процессы и получать несварение. Таких примеров масса.

Поначалу это кажется страшным: как это – отказаться от денег? Но когда вы проанализируете все трудозатраты на переваривание такой пищи, то поймете, что оно того не стоит. Тем более емкость рынка чаще всего позволяет вам собрать свою клиентскую базу.

Таким образом, мы пришли к тому, что между временем на ВКК и Бп есть прямая связь: чем слабее описаны процессы и регламенты и хуже их исполнение, тем больше времени уходит на ВКК для «ручного проталкивания» действий и необходимых функций сотрудниками компании.

Когда по результатам ФРД мы видим, что 120 минут уходит на ВКК, это сигнал к тому, что бизнес-процессы не отлажены, и сейчас их можно выполнить только коллективно, с отрывом коллег от работы, снижая общую эффективность!

Если с процессами и регламентами все в порядке, компания осуществляет 90 % сделок с целевыми клиентами и под них прописаны процессы, то на ВКК и Бп клиентский менеджер должен тратить 20 % своего рабочего времени.

Периодические мероприятия – это набор обязательных встреч сотрудников: совещания, планерки, представление планов и их защита, совещания по обеспечению сделок, корректировке процессов и сервисов и т. д. и т. п. При правильной постановке периодических мероприятий, при использовании базовых методов тайм-менеджмента много времени на них не уходит. Используйте следующие принципы, и у менеджеров по продажам любого типа не будет уходить больше 5 % рабочего времени на периодические мероприятия:

• имейте четкий план каждой встречи;

• установите ненарушаемый тайминг каждой встречи;

• не проводите совещание, если руководителю не нужно мнение или данные от подчиненных для принятия решения. Это пустая трата времени;

• к совещаниям нужно готовить всех участников, направляя им список того, что нужно подготовить, и финальную цель встречи;

• любое совещание должно иметь логическое завершение – принятие управленческого решения;

• фиксируйте промежуточные и финальные решения с обязательным уведомлением всех участников.

Цель любого совещания – принять решение! Если вы как руководитель можете принять решение самостоятельно, то примите его и оповестите сотрудников должным образом, не отнимая их рабочее время.

Полный мануал по проведению эффективных совещаний вы можете запросить у нас через почту [e-mail] с пометкой «Эффективное совещание».