Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Показатели планирования работы с клиентами количественно практически не отличаются, но качественно отличаются значительно. По каждому постоянному клиенту у КМ стоит от 5 до 3 задач, а по новому клиенту одна – осуществление сделки. КМ планирует, как будет развивать постоянного клиента, включая необходимые изменения внутри компании, свои инструменты и их комбинации для каждой задачи. Активный менеджер, добиваясь сделки, использует ограниченное количество инструментов, но он должен использовать их максимально эффективно. Он планирует конкретные встречи, презентации, звонки, отрабатывает переговоры, речевые модули для продвижения по этапам продаж. Делать ему это нужно очень качественно, так как у него за всю жизнь может быть только одна возможность или попытка «войти» к клиенту.

На аналитику КМ тратит в 3–4 раза больше времени, чем активный менеджер. Данные, аналитика – это то, что помогает КМ планировать, подбирать инструменты и реализовывать задачи, которые стоят перед ним по каждому клиенту. Активный же менеджер использует и занимается аналитикой только на «входе» к клиенту, и то в идеале. Аналитику по нему он должен получать от маркетинга или аналитического отдела. Вы помните, что психотип активного менеджера не позволяет ему работать с бумагами. Для него это кара небесная. Да и с цифрами активные менеджеры не всегда в ладах. Собственно, при работе с новыми клиентами им нужно готовить мало документов. Если в компании налажена правильная договорная работа, применяются автоматические инструменты формирования КП, писем, используются шаблоны, если у активных менеджеров есть помощники или им помогает бэк-офис, то на работу с документами они тратят до 2–2,5 % своего времени. Кстати, работа с документами – это самая значительная точка роста для увеличения времени работы менеджеров с клиентами. Посмотрите внимательно, сколько менеджеры тратят на документы. Мы уверены, что 5 %, а то и 10 % можно «откусить» в пользу коммуникаций с клиентами.

И, наконец, разница в количестве времени на общение с клиентами. Активный менеджер должен уделять этому делу существенную часть своего рабочего дня. Хочешь продавать больше – больше продавай. Трать именно на продажи больше времени. В некоторых транзакционных и консультационно-транзакционных продажах работает так называемый вероятностный принцип продаж. Чем больше раз контактируем с клиентом, тем большее количество сделок получаем в итоге. И вопрос не в компетенциях, а в попадании в момент активной потребности клиента и вероятностном подходе. Чем больше раз кинем кости, тем больше вероятность выкинуть ду-шеш. Такой подход часто реализуется в продаже строительных материалов небольшим бригадам и частникам в регионах. Кстати, он же позволяет небольшим региональным компаниям успешно конкурировать с монстрами DIY-рынка.

Для КМ времени на коммуникации нужно меньше: все-таки он работает с постоянным клиентом, который лоялен (надеемся). Коммуникации сводятся к двум типам: текущие заказы и развитие клиентов (те 9 задач, о которых говорили в первой главе). Мы определили, что прием спецификации заказа – это не коммуникация, а процесс. Хотя в процессах приема заказов мы тоже должны общаться с целью развития клиента или увеличения заказа, но это не всегда возможно. Коммуникации по развитию клиента не так часты. Как бы мы ни хотели, мы не можем каждый день общаться с постоянным клиентом, например, по поводу расширения ассортимента. Клиенту это тупо надоест, если мы делаем это не вовремя и без плана. Плюс у постоянных клиентов есть свои процессы во времени, к примеру, по ротации товара в матрице. И долбить его по вводу нового ассортимента за полгода до ассортиментного комитета – пустая трата времени и сил.

Поэтому КМ достаточно 25–30 % времени на общение с клиентом, а активному менеджеру – 40–50 %. Пятьдесят, конечно, редкость, но к этому значению нужно стремиться.

Итак, в этом разделе мы правильно распределили время по укрупненным работам, функциям и задачам (индексам) КМ, разобрали, почему распределение должно быть именно таким, и сравнили распределение времени активных и клиентских менеджеров для полноты картины.

2.4. Правильная должностная инструкция КМ (да и любого другого менеджера по продажам)

После проведения ФРД, понимая, как сейчас распределено рабочее время ваших сотрудников, мы получим плюс-минус идеальный вариант организации работы, в нашем случае клиентского менеджера. Да, это на бумаге выглядит легко и быстро. Перейти к правильному распределению не так просто. Этот процесс требует пересмотра практически всей работы коммерческого блока и часто приводит к реструктурированию всей компании, включая отделы обеспечения.

Что значит снизить время на ВКК и время участия КМ в процессах? Это потребует реорганизации всех бизнес-процессов, формирования новых регламентов, перекладывания части функций с КМ на службы обеспечения заказов (операционистов, логистику, складские подразделения, финансистов, юристов и др.). То, что раньше делал КМ, теперь должны делать другие подразделения.