Управление клиентской базой. Как настроить работу клиентского отдела и получить максимальный результат

Используйте шаблоны писем, КП, автоматическую сборку документов, готовые формы, которые выводятся из управляющих программ. Передавайте документальную работу операционистам. Заставьте, наконец, юристов реально работать с договорами. Научите менеджеров печатать минимум 180–200 знаков в минуту, и вы снизите время менеджеров на документальную работу до приемлемых значений.

То же самое касается и работы в CRM. Хотя CRM – наше все, на работу в CRM менеджеры не должны тратить больше 5 % своего времени. Интегрируйте телефонию, чтобы записывать звонки в историю взаимоотношений с клиентами, используйте распознавание речи для транскрибации, формы с выбором стандартных текстов, чтобы не печатать лишнее. Применяйте автоматические постановщики задач и роботы процессов, задачи с готовыми чек-листами. Опять же, учите менеджеров быстрой печати. Внедряйте любые фишки и настройки CRM, которые позволят менеджерам затрачивать на работу с системой не больше 5 % времени.

И последний индекс (время на обучение менеджеров) должен занимать до 10 % рабочего времени. В это время входят все периодические мероприятия по обучению и развитию менеджеров:

• утренние импекты;

• мини-тренинги;

• обучение регламентам и использованию ПО;

• обучение по новым продуктам и товарам;

• дневные тренинги;

• коуч-сессии с непосредственным руководителем или HR-специалистом;

• отработка возражений и упреждений плохих ситуаций;

• разбор положительных и отрицательных кейсов;

• переговорные поединки;

• отработки скриптов и речевых модулей;

• обучение отраслевым технологиям и аналитическим методам и т. д.

Вы должны проводить 80 % обучения своими силами.

Все эти обучающие и развивающие активности не обязательно выделяются в отдельные групповые мероприятия. Это не определение обучения. Они могут быть также индивидуальными, медийными, проходить в рамках других периодических мероприятий. Обязательные атрибуты – результаты оценки персонала, планы по обучению и развитию по новым задачам и результатам оценки и обязательный контроль усвоения. Эти атрибуты делают их системными и эффективными. Как уже говорили выше, на это должно уходить до 10 % рабочего времени. И повторим, что это значение сформировано на опыте работы лучших компаний в РФ и за рубежом.

Итак, подведем промежуточные итоги раздела и соберем основные индексы и их обязательные доли в таблицу.

Таблица 10. Баланс рабочего времени КМ по продажам

Распределение времени КМ, приведенное в таблице, не строгое. Возможно перераспределение, но значительные изменения приводят к снижению эффективности коммерческого персонала. Старайтесь придерживаться этих цифр и организовывать работу менеджеров, сотрудников других подразделений, структуру коммерческого блока, регламенты и бизнес-процессы, функционал коммерческого блока, настройку и внедрение ПО так, чтобы приближаться к значениям индексов из таблицы.

2.3. Время КМ в сравнении с другими продавцами

В этой книге мы говорим об институте клиентских менеджеров, но часто упоминаем и активных менеджеров. Это закономерно, так как позволяет четко различать функционал и инструменты этих двух типов менеджеров. Сравним распределение времени активных менеджеров и КМ для того, чтобы усилить понимание разницы между ними.

Таблица 11

Не забываем аксиомы и разницу в функционале этих типов менеджеров. КМ работает с большим количеством заказов, приносит, как правило, больше денег своей компании. Такое количество заказов заставляет его чаще коммуницировать с коллегами и активнее участвовать во внутренних бизнес-процессах. Также КМ для решения задач, связанных с развитием ассортимента, повышением удовлетворенности и лояльности заказчика, участвует в оценке и корректировке процессов и сервисов компании. Из-за этого он больше вовлечен в процессы и корпоративные коммуникации.

Если лидогенерация настроена правильно, активные менеджеры работают со своей целевой аудиторией, то, как правило, используют отработанные процессы и сервисы. У них немного задач в обеспечении заказов, а следовательно, они меньше времени тратят на внутренние процессы и общение с коллегами. «Вход» к новым клиентам обеспечивается положительными отзывами, отработанным ассортиментом, сервисами и ценовыми предложениями. У активного менеджера может быть больше клиентов в разработке, но актуальных заказов меньше, чем у КМ, и еще меньше заказов в обеспечении. Таким образом, активные менеджеры меньше вовлечены в процессы и внутрикорпоративное общение, и поэтому тратят на процессы и ВКК в два раза меньше времени, чем КМ.