Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день

Озарения приходят для таких вопросов, которые мы уже успешно решали, – для этого нужны определенная насмотренность руководителя и богатый управленческий опыт. Если же вопрос иного уровня и его решение связано с неким вызовом, уводите его в плоскость рационального.

<p>Алгоритм принятия решения</p>

Давайте разберем алгоритм рационального принятия решений. Чтобы ваше слово было последним и вы не меняли свою точку зрения, нужно пройти определенный путь до того момента, когда озвучите решение самому себе и, конечно, сотрудникам.

Шаг 1. Определите, какого уровня решение следует принять. Напомню, какие есть уровни: топ-менеджмент, среднее и низшее звенья. Действительно ли речь идет о проблеме вашего уровня? Или это задачи линейного персонала? Не тратьте время на пустяковые ситуации. При необходимости делегируйте приятие решения.

Шаг 2. Определите цель решения проблемы.

Чего вы хотите достичь своим решением? Каков ожидаемый результат?

Шаг 3. Соберите полную информацию о проблеме и проанализируйте ее. Часто мы, руководители, этого не делаем. Вместо этого видим ситуацию → ловим инсайт → бежим принимать решение.

Глубоко изучите проблему, опросите вовлеченных в нее людей. Исследуйте, как подобные вопросы решены, например, у ваших конкурентов или в других нишах. Можно применить метод ситуационного анализа. Для этого разложите ситуацию на составляющие: что происходит внутри компании, какие внешние факторы влияют и могут влиять, какие сейчас есть ресурсы, каковы возможности. Затем проанализируйте слабые и сильные стороны ситуации. Оцените, в чем заключаются ее риски, каковы перспективы развития, какие альтернативы. Предположите, как с наибольшей вероятностью будут разворачиваться события.

Шаг 4. Определите условия, при которых вы можете принять то или иное решение. Какие есть ограничения по ресурсам? Какие будут сложности? Выпишите их.

Шаг 5. Определите альтернативы и сравните их. Всегда имейте несколько вариантов, чтобы выбрать наиболее приемлемый. Вместе с коллегами попробуйте сформулировать альтернативы – они могут родиться в результате совещания, мозгового штурма.

Здесь можно использовать мой любимый метод принятия решения – метод ключевых факторов значимости

. Он предполагает выбор значимых факторов и их ранжирование. Подобный инструмент мы уже разбирали в главе, посвященной планированию. Допустим, вы выбираете между вариантами: купить здание для клиники, построить самому, снять помещение в аренду. Определите факторы, которые для вас важны при открытии клиники. Затем оцените, сколько каждый из них набирает баллов по шкале от 1 до 10 при каждом из вариантов. Решение принимается в пользу того варианта, который получает наибольшее количество голосов.

Шаг 6. При необходимости привлеките экспертов. Метод экспертной оценки применяется, если вопрос лежит в той области, где вы недостаточно компетентны. Пригласите кого-то со стороны или своего сотрудника, который хорошо разбирается в теме. Коммуницируйте с внешними и внутренними экспертами, вырабатывайте совместные решения. Тогда они будут даваться легче. И не будет мучительных сомнений.

Шаг 7. Согласуйте решение, при необходимости скорректируйте. Приведу простой пример. Допустим, вы решили перестроить график работы администраторов. Конечно, можно молча издать приказ и разослать его сотрудникам. Но при таком сценарии велики риски столкнуться с саботажем. Поэтому сперва согласуйте решение. Выходите к администраторам с нужным посылом: «Коллеги, принято такое-то решение. Давайте подумаем, как правильно все это организовать и распределить смены в нашем общем графике работы». То есть согласовать вы должны именно то, как реализовать принятое вами решение. И помните: во главе угла должны быть цели компании, а не задачи конкретных Даши, Маши и Оли.

Шаг 8. Реализуйте решение на практике и оцените его эффективность. Проанализируйте, насколько верное решение вы приняли. В чем ошиблись? Как лучше поступить в следующий раз?