Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день

Необходимо донести до каждого сотрудника важность задачи и вовлечь его в ее выполнение. Не забывайте о том, что нужно назначить ответственного за достижение каждой цели и предусмотрите для него мотивирующий фактор, например премию.

Чтобы вписать в систему мотивации сотрудника какую-то цель, учитывайте ее вид. Глобальные стратегические цели можно ставить топ-менеджерам высшего уровня, соответственно бонус за их достижение они получат по истечении года. Среднесрочные цели с горизонтом от квартала до года хороши для руководителей более низкого уровня, поэтому дробите цель на кварталы и предусматривайте квартальные премии за ее достижение. Краткосрочные цели на срок около месяца идеальны для линейных сотрудников, которые получают премию за выполнение плана по итогам месяца.

Задание

Поставьте цель, актуальную для вас, в соответствии с методикой SMART. Затем разбейте ее на задачи, чтобы получилось дерево целей. У вас должны появиться задачи для каждого сотрудника. Определите желаемый результат и закрепите ответственных. Какой вклад в цель сделает каждый член команды?

<p>Критерии ожидаемого результата: количество, качество, сроки, ресурсы</p>

В 99 % случаев управленцы теряют фокус на ожидаемом результате! Обязательно определяйте критерии ожидаемого результата.

Конкретизируйте цель по следующим параметрам.

• Сколько нужно сделать?

• Каким должно быть качество результата?

• К какому сроку нужно сделать?

• Какие для этого нужны ресурсы?

Часто на практике вступают в противоречие качество, количество, сроки и ресурсы. Приходится выбирать: например: сохранить хорошее качество, затратив много ресурсов, или поступиться качеством, зато управиться быстро. Задача руководителя – сесть и подумать, чем он готов пожертвовать. В идеале – найти способ достичь цели как можно быстрее, не теряя в качестве и количестве, а также не увеличивая расходы.

<p>Целевые показатели – количественные и качественные</p>

Целевые показатели могут быть количественные

, выраженные в рублях, процентах, часах, штуках, а также качественные, определяемые по результатам экспертной оценки, отзывов, проверок тайными клиентами. Не забывайте измерять качество работы – инструменты для этого есть, а на практике почему-то делается редко. Количественные показатели задавайте людям высокого уровня: топ-менеджерам, менеджерам, управленцам, заведующим. Так, в клинике можете поставить заведующему отделением план в рублях или в каких-то процентах – для этого нужно определить требуемый процент загрузки операционной. Врачи, медсестры, администраторы миллионами рублей не мыслят, поэтому формулируйте им цели в штуках: врачу – в операциях, медсестре – в манипуляциях, администратору – в количестве реализованных записей.

Не должно быть таких целевых показателей, которые достаются без особых усилий! Например, в ряде клиник целевой показатель загрузки врачей – 60 %. Ставьте 100 % – да, это вызов и некое напряжение, но так и должно быть! Только за 80 и 90 % результата можете премировать ответственных, поощрять более низкие показатели я не рекомендую.

<p>Организационная структура и норма управляемости</p>

Можно долго и красиво говорить о том, как ставить цели, но часто оказывается, что в клинике нет четкой организационной структуры. А это значит, что попросту непонятно, кто кому подчиняется. Конечно, в таком случае ваши планы по захвату мира реализованы не будут.