Управление клиникой. Практические рекомендации на каждый день

Шаг 4. Оцените риски. Если проблему не решить, к чему это может привести в отношении пациентов, сотрудников и партнеров? Какова вероятность риска? Какова степень риска по шкале от 0 до 10? Ответьте на эти вопросы. В нашем примере с нерадивым врачом-совместителем клиника рискует недополучить прибыль из-за выгоревших администраторов, массы плохих отзывов и испорченной репутации.

Шаг 5. Найдите корневую причину. Исследуя причины, нужно делать это в разрезе четырех важных параметров: оборудование, люди, материалы, события. Что породило существующую проблему: неисправное оборудование, необученные или перегруженные сотрудники, невозможность работать в программе, форс-мажор? В случае с опаздывающим доктором дело может быть в личности сотрудника. Сколько бы с ним ни говорили, он все равно будет опаздывать и пребывать в уверенности, что все делает правильно. Либо дело может быть в некорректно составленном расписании: возможно, проблема решится, если врача приглашать не к 16:00, а к 16:30.

Главное в исследовании любой проблемы – найти ее корневую причину. Для этого существует отличный рабочий инструмент «Пять почему». На мой взгляд, каждый руководитель должен использовать его автоматически. Суть инструмента в том, что вы, увидев некое отклонение, задаете вопрос: почему так происходит? Не останавливайтесь на ответе, который получите после первого «почему», продолжайте углубляться в причинно-следственные связи. Задайте этот вопрос еще, еще и еще раз, чтобы выйти на причины другого порядка. Допустим, ваш администратор опоздал. Почему? Добирался до работы дольше обычного. Почему? Вышел из дома позже. Почему? Не выспался. Почему? Заснул под утро. Почему? Нервничал из-за того, что не успевает выполнить план к концу недели, так как оказался в этом месяце перегружен. Не работайте на поверхности, обязательно ныряйте в глубину!

Собрав симптомы, измерив отклонение, обрисовав последствия и оценив риски, вы сможете точно понять, насколько пристального внимания с вашей стороны требует данная проблема. А определив причины, вы наметите путь решения.

Итак, если вы определили, что проблема требует решения, нужно собрать все возможные варианты и оценить их по нескольким критериям. Посмотрите на них через призму того:

• каков будет эффект от этого решения – каким будет прямой результат и какие вы получите выгоды;

• какие вы понесете издержки. Учтите все виды затрат – деньги, время, возможные негативные последствия.

Рассмотрим пример. Вы определили, что врач-совместитель задерживается с началом приема по причине того, что ему сложно работать в программе. Какие могут быть варианты решения проблемы? Первый – научить доктора работать в программе. Второй – поменять программу. Понятно, что это серьезные деньги и значительные временные затраты. Конкуренции с другими этот вариант не выдерживает. Можно придумать и третий – посадить рядом с врачом ассистента. Четвертый – провести мотивационную беседу с доктором. Пятый вариант – оштрафовать его. И наконец, можно нанять другого врача. Все, что приходит в голову, записывайте, а затем сравнивайте между собой. Обязательно прогоняйте варианты через модель «Издержки – эффект». Идеальным решением будет такое, которое принесет 100 %-ный эффект при нулевых издержках.

Принимая решение, вы должны понять, каков его ожидаемый результат. Выберите ряд важных критериев, а затем ранжируйте их по значимости, чтобы определить веса критериев. Далее проставьте баллы по каждому из них. Такой инструмент даст возможность объективизировать принятие решений.

После того как выбрано оптимальное решение (в нашем случае это четвертый вариант – именно он набрал максимальное количество баллов), сделайте следующее.

1. Определите список задач – что конкретно необходимо сделать.

2. Обозначьте, в какие сроки нужно выполнить задачу.

3. Закрепите, кто за это будет отвечать.

4. Контролируйте, как движется процесс (по результатам основных этапов).

Чтобы следить за ходом процесса, разместите в общедоступном месте таблицу и попросите сотрудников или своего ассистента маркировать задачи цветами:

• зеленым – выполненные задачи, которые не имеют отклонений по критериям результата по сроку;

• желтым – задачи, где есть отклонения и которые требуют внимания;

• красным – серьезные проблемы.

Пробежавшись глазами по такому отчету, вы сможете зафиксировать отклонения и сфокусировать внимание на красной и желтой зонах.

Задание

1. Сформулируйте проблему в своей компании.

2. Опишите симптомы проблемы, размер отклонения, последствия, риски, корневые причины.

3. Разработайте план решения проблемы.

<p>Глава 4. Делегируем и контролируем</p>