Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

Помните, что процесс в одних условиях может казаться адекватным, но в других – совершенно неприемлемым. В 2006 г. компания Wal-Mart приняла решение не наказывать воришек за кражу товаров стоимостью менее 3 долларов. Это просто не стоило затраченных средств. В Disney World тоже одно время существовала такая политика. Но в середине 1990-х гг., когда стало известно, что воришек отпускают, местные школьники стали устраивать настоящие соревнования – кто больше украдет. И этим занимались не только дети. Нечестные работники, родители, даже бабушки с дедушками стали воровать сувениры из наших магазинчиков. По некоторым оценкам, мы потеряли около 3 % выручки. И тогда мы изменили процесс. Теперь наказывается каждая кража. В магазинах установлены скрытые камеры, а некоторые сотрудники службы безопасности наблюдают за магазинами под видом обычных Гостей.

Всегда воспринимайте перемены как эксперимент. Испытывайте новые процессы в течение месяца или полутора. А затем оценивайте, стоит ли оставить нововведение в действии или будет лучше, если вернуться к прежнему образу действий. Когда речь заходит об инновациях, полезно вспомнить китайскую мудрость: «Будьте, как бамбук, крепким и сильным, но в то же время достаточно гибким, чтобы гнуться под ветром перемен».

Основные шаги

• Когда возникает проблема, ищите недостатки в процессах, а не человека, которого можно обвинить во всем.

• Постоянно выявляйте неудобства для клиентов и работников. Меняйте процессы, чтобы устранить эти неудобства.

• Просите рядовых сотрудников выявлять препятствия, которые мешают выполнению их собственной работы и удовлетворению клиентов.

• Спрашивайте у клиентов, какие процессы породили для них неудобства, что им нравится, а что нет в ваших процедурах и процессах.

• Звоните недовольным клиентам, чтобы лично узнать детали проблемы в процессах.

• Ваши процессы должны соответствовать современному уровню развития технологии. Изучайте важные для своей работы исследования.

• Стройте процессы таким образом, чтобы быть готовым к проблемам еще до их возникновения.

• Будьте организованны – это избавит вас от скуки и рутины.

• Проверяйте новые процессы в течение 3–6 недель, чтобы понять, достаточно ли они эффективны.

• Чаще спрашивайте: «Почему мы поступаем именно так?»

• Подумайте о том, как перемены высвободят время для наставничества, консультирования и подготовки работников.

• Стремитесь к таким переменам, которые дадут вашим работникам больше времени для общения с клиентами.

• Спросите себя: «Сколько идей и предложений, ведущих к улучшению процессов, я предложил и внедрил за последний месяц?»

• Всегда убеждайтесь в том, насколько хорошо ваши работники понимают и поддерживают процессы и правила, которые вы решили внедрить.

Глава восьмая

Стратегия № 6

Стремитесь узнать истину

Как говорил детектив Джо Пятница[9] из старого телесериала: «Только факты, мэм!» Именно это и нужно лидерам – факты. Если вы не знаете фактов, то как же вам удастся принять правильное решение? Достаточно почитать газеты, чтобы увидеть пагубные последствия неправильных решений, принятых на основании ложной или неполной информации.

Великие лидеры всегда учатся. Для них истина дороже золота. Им известно, что чем больше они знают, тем большего успеха добьются. Они постоянно изучают и пробуют, всех слушают и используют всевозможные разумные способы получения информации. Да, для сбора данных требуется время, но лучше потратить его сейчас и принять разумное и правильное решение, чем потратить гораздо больше времени на исправление ошибок, замену тех, кто в раздражении ушел, и попытки догнать конкурентов, которые быстро захватили вашу долю рынка. Неужели вы предпочтете тратить время и средства на преодоление юридических или финансовых последствий, которые совершенно неожиданно переросли в настоящую катастрофу? Помните: «Я не представлял, что все так обернется» – это не оправдание для лидера. Как мы уже убедились, мало кому из руководителей удалось оправдаться неведением относительно последствий своих действий. Вы обязаны знать, что происходит. Если что-то пойдет не так, то придется горько пожалеть, что вовремя не собрали информацию, чтобы предотвратить неприятности.

Можно ли знать все? Нет. Можно ли узнавать все больше и больше? Конечно, можно. Это ваша работа. Если вы не будете прилагать все усилия к тому, чтобы в любой ситуации узнать истину, то рискуете принять ошибочное решение. Я не раз видел, как такое случалось с самыми компетентными лидерами. Некоторые слишком уж полагались на сомнительную информацию и неточные данные. Другие уходили в полную изоляцию, вели себя словно работники, находящиеся ниже определенного уровня, и в результате не могли предложить ничего стоящего. Третьи ополчались на конструктивную критику. А некоторые просто не выносили неприятных новостей, и люди перестали приходить к ним с достоверной информацией.