Уволить нельзя мотивировать. 10 принципов экологичного менеджмента для получения выдающихся результатов от сотрудников

• «Получается, ты нарушил наши договоренности. Опять», – эта реплика завершает первый этап разговора и подводит к выводу. Его необходимо озвучить, чтобы логически завершить вводную часть диалога и столкнуть собеседника лицом к лицу с проблемой.

После всего сказанного нужно выдержать паузу.

Второй этап: Озвучиваем позицию.

На этом шаге вы проговариваете не только отношение к сотруднику и проблеме, но и даете честную оценку его действиям и ситуации. Это еще раз подчеркнет, насколько нынешний разговор отличается от предыдущего, диагностического и безоценочного.

Главное – уловить правильную интонацию, ведь важно не только ЧТО говорить, но и КАК это делать. Необходимо выделить голосом фразу, в которой вы даете оценку, сделать на ней акцент – но сдержанно и «без сердца». Да, вас могут захлестывать эмоции. Хочется повысить голос и, не стесняясь в выражениях, объяснить, кто прав, а кто виноват. Спокойствие, только спокойствие! Представьте, что вы – древний Сфинкс, произносящий свою речь с королевской невозмутимостью.

Например: «Семен, картина, которую я наблюдаю в твоей работе, меня категорически не устраивает? Более того, я считаю, что это неприемлемо. У нас в команде/в коллективе/в семье так не принято».

И снова сделайте небольшую паузу. Пусть ваши слова прозвенят и повиснут в воздухе.

Вполне возможно, что ваш собеседник начнет оправдываться. Это нормальная реакция, но внимать его словам не стоит. Пусть все оправдания пройдут мимо ваших ушей. Ведь все это уже было обговорено в диагностической беседе, а значит, время оправданий прошло.

Сейчас, по большому счету, начинается ваш монолог, во время которого сотрудник иногда может что-то добавить. Его комментарии, в сущности, будут лишь ожидаемой реакцией, к которой вы подтолкнете его умелой рукой.

Многие тезисы – например, ваша позиция и оценка – прозвучат во время разговора не для обсуждения, а для констатации факта. Такой формат необходим, чтобы заставить подчиненного зашевелиться и иначе взглянуть на собственную работу. Конечно, если он хоть сколько-нибудь ею дорожит. Заострите на этом внимание, чтобы все было предельно ясно: «Моя оценка/этот вопрос не обсуждается», «Я тебе озвучил свою позицию не для обсуждения, а чтобы ты ее услышал», «Данный вопрос обсуждению не подлежит».

Третий этап: Формируем осознание ответственности за ошибки.

Когда прояснилась проблема и высказано ваше к ней отношение, нужно убедиться, что сотрудник осознает, какой вес его ошибка имеет для компании.

На третьем этапе приходит пора для открытых вопросов, хорошо знакомых нам из предыдущей главы. Однако и здесь есть существенные отличия от того, что мы озвучивали во время диагностической беседы.

Там мы старались не подгонять ответы собеседника под рамки нашего мышления и настраивались на самые неожиданные варианты. В отрезвляющем разговоре все иначе. Во время подготовки к третьей части беседы (надеемся, вы уже четко усвоили, что этот предварительный этап обязателен, ведь тщательная подготовка обеспечивает 50 % успеха) ваша главная задача – понять, какие вопросы приведут сотрудника к нужным вам выводам.

Чтобы все получилось, как надо, прежде всего сформулируйте и запишите ответы, которые вы планируете получить от собеседника, а затем умозаключения, к которым ему нужно прийти.

Парадоксально? Да, возможно. Но так вы сами лучше поймете, что спросить, и подберете к конкретной ситуации нужные вопросы с ювелирной точностью.

Правильные вопросы и ответы на них помогут вашему сотруднику прийти к разумным выводам, которые позволят ему более ответственно подходить к работе и не совершать раз за разом одни и те же промахи.

Удивительно, но это работает именно так: сначала у вас появляется четкое понимание того, что будет говорить сотрудник и как отвечать, а затем эти слова отпечатаются в его сознании. В итоге он озвучивает именно то, что вы запланировали услышать.

Итак, вот открытые вопросы, которые следует задать на этом этапе:

• «Что входит в твои обязанности как менеджера по (допустим) закупке носков?»

• «О каком алгоритме действий мы договаривались в прошлый раз?»

• «Чья это задача?», «Кто отвечает за выполнение этой задачи?» — здесь вопрос касается непосредственно дела, который сотрудник провалил

• «Чем чревато то, что задача просрочена?»

• «Какие последствия несет срыв дедлайна?»