Все о SCRUM. Изучение, разработка, интеграция

Этот раздел требует знания глав 9 о планировании спринта, 10 о ежедневных схватках, 11 об обзоре спринта и 12 о ретроспективе.

21.5.1 Планирование спринта

Каждая команда – одновременно с другими – проводит свое обычное планирование спринта. В случае, если команды находятся в одном рабочем пространстве, все они располагаются перед бэклогом. Владелец продукта перемещается от группы к группе.

Хотя все объединены в продуктовые команды, бывает, что функциональность требует участия нескольких команд. Этот момент обговаривается во время доработки и подтверждается в ходе этого собрания.

Кроме того, проводится небольшое общее собрание, чтобы вспомнить и, возможно, скорректировать распределение функциональностей, напомнить цель сезона и, прежде всего, синхронизироваться командами.

21.5.2 Схватка

Крупномасштабная схватка – тот самый легендарный Scrum of Scrums. Это напоминает мне большую схватку в регби, о которой писал Даниэль Эрреро [Эрреро, «Rugby»]. Только в нашем случае в ней участвуют не все сразу.

Принцип следующий: каждая команда проводит свою схватку. Сразу после этого происходит схватка схваток, в которой участвует по одному участнику от каждой команды.

Этот паттерн упрощает коммуникацию между несколькими командами.

Схватки могут проходить не одновременно, так что один участник может принять участие в нескольких схватках. За ними следует схватка схваток, которая, возможно, проводится не так часто – например, раз в два дня. На этой встрече присутствуют представители от каждой команды, Scrum-мастера или другие лица, которые лучше всего подходят для обсуждения между командами.

Во время этой схватки схваток может быть выявлено препятствие, в котором задействованы сразу несколько команд. В таком случае в течение дня нужно провести встречу с представителями всех затронутых команд для устранения препятствия (продолжая сравнение с регби: именно со схватки начинается общее сражение).

21.5.3 Обзор

Обзор проводится коллективно с участием всех, кто работает над продуктом. На демонстрации показывается совместно разработанный инкремент продукта. Это предполагает, что непрерывная интеграция осуществляется на уровне продукта и всеми командами.

Владелец продукта (или группа РО) проводит эту встречу, которая, по сравнению с обзором от одной команды, очевидно, займет больше времени. На нее приглашены команды и все заинтересованные стороны.

21.5.4 Ретроспектива

Каждая команда проводит свою ретроспективу. По запросу команды возможна организация общей ретроспективы. Вероятно, она будет проведена с началом следующего спринта. Команда делает запрос о проведении ретро, когда сталкивается с организационным препятствием, или чтобы внести изменения в общие критерии завершенности.

В конце сезона проводится общая ретроспектива для всех команд. Она охватывает большее количество вопросов и занимает больше времени. Ретроспектива может занять весь день, и команды могут провести ее иначе. Например, это может быть встреча в виде открытого форума, на который приглашены все участники и заинтересованные стороны.

21.5.5 Резюме

Рисунок 21.8 – События спринта для нескольких команд

21.6 Антипаттерны

21.6.1 Мода на Scaling Agile

Ситуация. Организации переходят на Scrum в больших масштабах. Некоторые менеджеры считают, что необходимо индустриализировать процесс.

Последствия. Это создает большую путаницу, так как участники вынуждены работать по методологии, которую им навязывают.

Как сделать лучше? Даже если Scrum в больших масштабах кажется хорошей идеей, лучше переходить к нему только в случае реальной нужды.

Несколько лет назад один эксперт сказал, что это последняя вещь, которую стоит попробовать [Фаулер, «LargeAgileProjects»]: большой проект всегда разбивается на подпроекты, и Agile-методы можно применять только в этих подпроектах и на уровне стандартной Agile-команды.

Рисунок 21.9 – Новые методы следует искать только в случае масштабной проблемы

21.6.2 Неоконсерваторы

Ситуация. Есть несколько команд, и организация навязывает им одни и те же методы. Методы сформированы коучами, которые установили в организации определенные рамки. Менеджеров успокаивает эта структура: она дает им ощущение, что контроль по-прежнему в их руках.