Все о SCRUM. Изучение, разработка, интеграция

Сбор препятствий внутри организации позволяет их приоритизировать и сообщить всем участникам процесса.

С первой главы мы советовали начинать с фазы Shu, то есть приступать к внедрению Scrum со следования практикам, и уже много страниц спустя – контекстуализировать Scrum. Одно не противоречит другому. Возникающее таким образом трение позволяет быстро преодолевать препятствия в двух классических ситуациях:

✓ если команде не удается начать с фазы Shu из-за контекста;

✓ если она хочет перейти с Shu на На.

Разрешение этих препятствий требует участия руководства или других лиц. А для их окончательного устранения часто необходима трансформация организации.

В большинстве случаев трансформация организации начинается с выявления препятствий.

Не всегда достаточно изменений на уровне экосистемы. Когда существует большой культурный разрыв между культурой организации и духом Scrum, приходится задать себе вопрос об Agile-трансформации всей организации.

22.3 Трансформация организации

22.3.1 Agile-трансформация?

Напомним себе цель Scrum, о которой мы говорили в первой главе:

Scrum помогает людям улучшить их способы работы.

Внедрение Scrum в рабочий процесс одной команды, или даже нескольких команд, начинается без трансформации всей организации. Вопрос об Agile-трансформации встает, когда организация осознает: для достижения результата ей нужно меняться, в частности, изменить свою структуру, а иногда и культуру. Вернемся к нашему определению Agility:

Agility – это способность организации как можно раньше и чаще предоставлять услуги, оказывающие реальное воздействие на пользователей, при этом своевременно адаптируясь к изменениям в своей среде.

Это определение позволяет нам выразить, что такое Agile-трансформация:

Agile-трансформация соответствует процессу, осуществляемому организацией для приобретения этой способности.

Можно заменить слово Agile на Digital или любое другое, что сейчас в моде. Фактически, чтобы закрепить Scrum в экосистеме, необходимо провести культурное выравнивание организации.

Рисунок 22.3 – Scrum-мастер добивается успеха в Agile-трансформации

22.3.2 Проблема культурного выравнивания

При устранении организационных препятствий часто оказывается, что их первопричина кроется в проблемах, связанных с культурой. И если ничего не менять в культуре организации, вероятнее всего, препятствия вернутся.

Корпоративной культурой часто пренебрегают. Поставив на первый план краткосрочные финансовые цели, компании не стремятся стать слаженными коллективами, группами взаимодополняющих людей с осознанием принадлежности – как у настоящей Scrum-команды.

Корпоративная культура – важный параметр Agile-трансформации. Внедрение Scrum с его новым языком и новыми обычаями неизбежно влияет на культуру организации.

Компании, уделяющие внимание корпоративной культуре, лучше других подготовлены к трансформации. Те, кто рассматривает Scrum в качестве инструмента повышения производительности и игнорируют культурный аспект, с большей вероятностью потерпят неудачу.

Трансформация будет тяжелой в тех компаниях, где не разделяют культуру Scrum – культуру сотрудничества. Процесс может быть непростым и занять больше времени в организациях, которые придерживаются культуры контроля, а не индивидуальных компетенций [Сахота, «Transformation»].

А вообще, вместо того, чтобы трансформировать организации, не пора ли открывать организации будущего?

• Модель Reinventing Organizations

В книге об организациях будущего («Reinventing Organizations») Фредерик Лалу представляет пять стадий развития компании. Каждая стадия соответствует определенному цвету:

✓ Красная (импульсивная)

✓ Фиолетовая (традиционная)

✓ Оранжевая (успешная)

✓ Зеленая (плюралистическая)

✓ Бирюзовая (эволюционная)

При помощи этой модели можно разобраться в причинах трения, возникающего между Scrum-командой и ее окружением.

Бирюзовая организация, по определению Лалу, полностью соответствует Agile-культуре. Scrum-команда в такой организации может успешно развиваться и адаптироваться.

В зеленой организации возможны неслаженность и разногласия. В оранжевой организации будет больше конфликтов, а в фиолетовой – еще больше. В таких случаях необходимо выравнивать организацию либо путем ее изменения, либо через предоставление экосистеме полной автономии.

22.3.3 Способы трансформации