Выход из личного тупика. Как пережить кризис и остаться самим собой

И вот я уже несколько лет лидер моей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ. Мне так этого хотелось, я так к этому стремилась. Все случилось, как мне теперь казалось, очень естественно. Как раз в то время, когда мне только этого хотелось, когда я стояла на пороге создания своей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ, когда меня переполняли эмоции и волнения от самого ожидания о том, как же это будет происходить в реальной жизни. И вот всё уже давно произошло.

«И ожидание любви сильнее, чем любовь волнует» – известная фраза поэта, много раз перефразированная многими авторами. Похоже, относится это гениальное наблюдение не только к любви, а ко всему новому, что мы начинаем, к чему готовимся.

Так и я хорошо помню свое волнение, когда в офис вошла моя Первая, Елена, помню удивление собственному спокойствию с приходом Второго и Третьего, профессионализм в выборе Четвертого.

Но ничего нет постоянного в нашей жизни. Все течет, все меняется и испытания становятся неотъемлемой частью любой истории. Пришла очередь и для моей Первой команды. Таким испытанием стало увольнение одного из нашей команды.

Легко и приятно быть лидером, когда нужно принимать решения, направленные на созидание: найти нового сотрудника, построить команду, придумать проект, отстоять позицию свою или позицию команды. Гораздо сложнее принимать решения, связанные с разрушением или кардинальным изменением привычного уклада.

В нашем представительстве начались сложные времена. Нет, они не касались проблем с бизнесом. Наш бизнес, наоборот, был целостным, здоровым и прибыльным. Показатели только улучшались год от года, продажи и прибыль росли. Но, как часто бывают, успехи одних могут сильно огорчать других.

Нашу компанию купили более сильные конкуренты, другая крупная международная компания, и мы вошли в период внутренней реструктуризации, то есть по факту, в период подстраивания под новые порядки нового хозяина. Волновались, естественно, все. Понимали, что кого-то уволят, кого-то переведут на другую позицию, кого-то просто оставят там, где он есть. Волнения и страх усиливало общее состояние неопределенности. Все важные решения принимались не нами, мы не знали ни логику этих решений, ни их авторов. Поэтому никто из нас, работающих в нашем представительстве, не мог предсказать, как и с какой скоростью будут происходить изменения, но в том, что они будут происходить, точно никто не сомневался.

Для всего представительства сложилась ситуация непредвиденного форс-мажора. Особенно болезненно переживал наш генеральный директор. Это понятно, чем больше мы можем потерять, тем больше наши волнения. Я видела, как он нервничает, реже появляется в офисе, мало общается с нами, со своими сотрудниками. Видела, но недооценила степень этих переживаний. Вся их глубина раскрылась во время события, которое напрямую коснулось моей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ.

Тем летом где-то в европейском городе проходила очередная встреча бренд-менеджеров из региональных представительств. На такие встречи могла ехать я сама, но могла и отправить кого-то из моей команды. Я частенько пользовалась этой возможностью, чтобы дать возможность посмотреть мир своим сотрудникам. Брала кого-то из них с собой или отправляла самостоятельно на такие мероприятия. Я хотела, чтобы они приобретали опыт, знания, имели возможность наладить новые контакты, просто пообщаться с коллегами. Чаще всего на такие встречи ездили Елена, или Второй из двух бренд-менеджеров, тот, что был поинтеллигентнее и поспокойнее, а вот до Третьего дело так и не доходило. Такая ситуация сложилась естественным образом, в ней не было никакой сознательной дискриминации с моей стороны. Просто не нашлось подходящих тем на таких международных конференциях, где мой Третий, мой молодой энерджайзер, смог бы поделиться результатами своих проектов. И вот неожиданно такая тема нашлась. На очередной конференции должны были обсуждать именно те темы, которыми активно занимался мой Третий.

«Это прекрасно, – думала я. – Теперь и он сможет попутешествовать, как и Второй до него. Познакомится с коллегами, у нас появится еще больше общих тем и знакомых, наша команда еще больше окрепнет».

Командировка было недолгой, всего два дня. Темы были достаточно прикладными, от других представительств тоже участвовали в основном молодые или новые сотрудники, и я со спокойной душой отпустила моего энерджайзера одного.

Вернулся он бодрый, возбужденный. Взахлеб рассказывал нам за чашечкой кофе о своих впечатлениях: c кем познакомился, что нового узнал, как был принят его небольшой доклад. Ничто не предвещало беды. Беда пришла, как обычно, оттуда, откуда не ждали.

Через пару дней меня пригласил в свой кабинет генеральный директор.

– Так, – начал он неопределенно и издалека. – Буду краток. Я не хочу больше видеть в нашей компании вашего энерджайзера.

– Как? Почему?

– Это точка. Я просто от него устал, – последовал ответ.