Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Реформы Герстнера спасли IBM, а выдвижение клиентов на первое место помогло изменить старый метод работы, ориентированный на продукт. Однако он и Палмизано ориентировались на успех для крупных корпоративных клиентов, поэтому IBM медленнее других осваивала прорву новых, более мелких клиентов, которым предоставляли доступ в интернет и облачные технологии. Но IT-отделы ее крупных клиентов не спешат переводить операции в облако, поэтому IBM играет третью скрипку в облачном пространстве — после Microsoft и Amazon. У нее классическая стратегическая задача. Диапазон ее умений в сочетании с «подключенностью» ко многим крупным корпорациям и организациям обеспечивает беспрецедентную ресурсную позицию. Но эти клиенты не относятся к числу самых проворных и тех, кто раздвигает границы информационных технологий.

* * *

Успех ведет к изобилию, а оно — к расслаблению. Снижение бдительности дает возможность старым структурам и практикам сохраняться долго после истечения срока годности. Тогда зовут новых талантливых руководителей, чтобы преобразовать и обновить компанию, установить новые системы и управленческую логику. Затем через некоторое время все снова меняется, и проблемами становятся уже эти структуры и процессы…

Крайне сложно добиться того, чтобы крупная, успешная, прибыльная компания сосредоточивалась и на производительности, и на изменениях. И можно ли вообще?

Организация и культура — стратегические вопросы. Когда они поддерживают основную конкурентную позицию компании, они становятся источником преимущества. Когда они препятствуют эффективности, изменениям и инновациям, они становятся стратегическими проблемами. Громкие заявления о «нашем ви

дении» и «стратегии роста», которые игнорируют гноящиеся организационные проблемы, становятся частью этих проблем. Хорошее стратегическое руководство должно разбираться с внутренними проблемами с той же энергией, какую вкладывает в достижение своих внешних целей.

Часть IV. Яркие отвлекающие факторы

Современные руководители компаний и агентств соблазняются множеством отвлекающих факторов. Им говорят, что у компании должна быть миссия, из которой должны вытекать все остальные решения. Они начинают работу над стратегией с попытки объяснить свои цели, полагая, что ее можно вывести из целей. Как и многие влиятельные лидеры и ораторы, они порой путают стратегию с управлением. Эти два понятия связаны, но это не одно и то же. Мы можем сочувствовать тому, что они отвлекаются на 90-дневную погоню за квартальной прибылью, планы и результаты, но не надо позволять им думать, что стратегия преследует краткосрочные результаты.

Глава 14. Не начинайте с целей

Принято считать, что стратегии — это планы достижения определенных целей. Но кто определяет цели и как? Когда лидер ставит цель, это на самом деле решение о том, что важно, и о том, как будут распределяться ресурсы и энергия.

Однако цель, поставленная наобум, без анализа или понимания критической проблемы либо возможности, ничем не подкреплена. Хорошая цель — это результат эффективной работы над стратегией, нацеленной на определенные действия, которые будут двигать организацию вперед. Чтобы избежать путаницы, лучше называть это целью-задачей, чтобы отличить ее от неподкрепленной цели. Неподкрепленные цели (например, достижение определенной прибыли в течение следующего года) — это корпоративное управление в стиле Дилберта[144]

, ведь они не связаны с реальной ситуацией.

Curtiss-Wright

Мои представления о стратегических целях впервые прояснились много лет назад во время одного совещания по стратегии, которое вел Тед Бернер, тогдашний CEO Curtiss-Wright. Он связался со мной после знакомства с моей исследовательской книгой о диверсификации[145]. Бернер руководил компанией с 1960 г. и хотел, чтобы для формирования стратегии был привлечен сторонний специалист с опытом в области диверсификации. Он предложил мне поработать с небольшой командой топ-менеджеров.

Соучредители компании стали настоящими легендами. Гленн Кёртисс был конструктором двигателей, мотогонщиком и летчиком-испытателем. Он стал известен публике в 1907 г., когда на мотоцикле с 8-цилиндровым V-образным двигателем развил скорость 219 км/ч, получив звание «Самый быстрый человек». В 1910 г. он первым взлетел на самолете с военного корабля. Во время Первой мировой войны компания Кёртисса поставила военным тысячи легких в управлении учебных самолетов JN-4 «Дженни» и гидросамолетов N-9.

Компанию Wright Aeronautical создали братья Райт, она производила двигатели. Самолет «Дух Сент-Луиса» Чарльза Линдберга, совершивший беспосадочный перелет из Нью-Йорка в Париж, был оснащен двигателем Wright Whirlwind. Два года спустя, в 1929 г., в результате слияния появилась компания Curtiss-Wright.