Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Во-вторых, величина самой большой зарплаты у боссов и руководителей не должна превышать определённых соотношений. В разных подразделениях соотношение колеблется от 1:3 до 1:9. И это закреплено уставом кооператива. В среднем эта величина – 1:5. Вариации определяются на регулярных собраниях членов кооператива, коими являются сами работники. Соотношения основаны на принципах справедливости. Считается справедливым, чтобы главный босс получал сумму максимум в девять раз больше самой минимальной зарплаты в коллективе. Если ты босс и хочешь получать больше – поднимай зарплаты и остальным. Поэтому средние зарплаты в MONDRAGON на 15 % выше средних зарплат по стране.

В-третьих, помимо соотношений между самыми большими и самыми маленькими зарплатами, существует также градация зарплат для каждого уровня управления. Некий аналог квалификаций. Причём руководитель начальной квалификации может получать меньше подчинённого высокой квалификации. Такой подход требует ясных и прозрачных критериев определения квалификаций, но работает эффективно – работники всячески поддерживают принципы справедливости.

Как итог таких подходов – ежегодный рост бизнеса кооператива, престиж работы, практически полное отсутствие текучки (правда, и попасть в работники – члены кооператива непросто).

Кстати, если вы начнёте изучать устройство китайской компании Huawei, которая на 100 % принадлежит своим сотрудникам и представляет собой фактически кооператив, то обнаружите много сходного с принципами устройства MONDRAGON.

Ещё один интересный пример развития мегамашины – английская компания WESLEYAN.

В начале развития будучи небольшой страховой компанией, занимавшейся страхованием жизни, сегодня WESLEYAN стала банковско-страховой группой с очень интересной моделью, которая в течение последних 30 лет обеспечивает постоянный, пусть и небольшой, но рост.

У компании есть две особенности.

1. «Свои» работают со «своими».

2. Будущих работников начинают набирать и развивать с детства.

Что такое «свои» работают «со своими»?

Продавцы, получившие медицинское образование, и многие из них – врачи в прошлом – работают только с врачами.

Юристы по образованию, ставшие продавцами в WESLEYAN, работают только с юристами.

И наконец, педагоги работают только с педагогами.

И каждый из тех, кто занимается продажами, не может работать с представителями из других секторов. Даже продукты маркированы определённым способом так, что они предназначены только для своего сегмента.

С момента внедрения такого подхода прошло много лет. И модель получила развитие в том числе и со стороны входящего в группу банка.

Был реализован подход «развивать своих работников с детства».

Так, выдаваемые кредиты на обучение студентов и школьников сегментированы только для трёх индустрий. Как вы догадываетесь, для врачей, юристов, педагогов. Молодой студент после окончания вуза волен либо идти в профессию и постепенно выплачивать кредит, либо идти в страховое подразделение WESLEYAN, где у него будут льготы по выплате кредита.

Конечно, есть много других интересных примеров, которые я не смогу описать, будучи ограниченным объёмом книги. Но вы и сами можете их наблюдать и изучать лучшие практики. И в каждом из них стоит смотреть на подходы, обеспечивающие долгосрочность – эффективность на протяжении длительных промежутков времени.

И то, что работает, вероятно, стоит пробовать применять и в своих проектах.

Глава 3. Кем создаются мегамашины. Лидеры или менеджеры

Раз заговорили о мегамашинах, то неизбежно коснёмся вопроса, кто может, а кто не может создавать мегамашины. И кто может развивать уже существующие структуры, а кто более предпочтителен именно на этапе запуска.

Эта тема пересекается со специфическими определениями лидеров и менеджеров.

Кто такой лидер, чем он отличается от других людей, почему люди идут за лидерами, как им стать, что нужно делать, чтобы стать лидером, – все эти вопросы очень популярны последнее время. Вы можете найти море информации, просмотреть кучу роликов, прочитать множество заметок и статей, побывать на многих лекциях и вдохновляющих эге-гей-тренингах по этой теме.

Становится ли читатель от поглощения такой информации лидером? Я не очень оптимистичен с ответом на этот вопрос, хотя кругозор любая новая информация, безусловно, расширяет, да и самоощущения её поглощающих могут меняться.

Если в лучшую сторону – так и слава богу.

Но какова практическая польза от массы информации? К каким практическим изменениям в рабочей деятельности она приводит? Вот в чём вопрос.

Давайте я сэкономлю ваше время и дам предельно простые свои определения, кто такой лидер и кто такой менеджер в контексте моей системы координат.