Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями

Отклонения от того, что называется природной гармонией и нормальностью. Ведь природная гармония лидера, как я указал в своём определении, – многофункциональность.

В лёгкой форме перверсии могут проявляться как всякие увлечения с попытками втащить сюда весь персонал – поголовный яхтинг, дайвинг для всех, экстремальные путешествия всем коллективом, искусство, религия и прочее, прочее непроизводственное.

В тяжёлой форме трансформация из природного лидера в менеджера протекает с увлечением алкоголем, антисемейными загулами и прочими непотребностями. В конечном итоге идёт расплата здоровьем.

Не удивляйтесь таким отклонениям у вашего босса, которого вы считаете настоящим лидером. Это именно последствия его отказа от своей природной гармонии и модели его эффективной жизнедеятельности!

Персоналу, кстати, любая из этих форм трансформации лидера эффективности не добавляет, как бы меняющемуся лидеру этого ни хотелось.

Вариант 2: лидер остаётся лидером, но уходит из проекта или стартапа и заново, с нуля, создаёт новый проект, новую мегамашину.

В одних случаях он отстраняется сам от своего бизнеса, оставаясь в нём лишь наблюдателем, и строит что-то другое. В других – продаёт его и уходит совсем.

И так из раза в раз.

Такое переключение сложно, особенно первый раз. Покидать приходится созданное своими руками детище, в которое вложены душа, время и сердце.

Но, повторюсь, в этом природная суть лидера. Он – создатель. Точнее, создаватель. И если следовать такой линии, если не сломаться, лидеры способны наиболее полно реализовывать себя, каждый раз обогащаясь новыми знаниями, расширяя свой кругозор и делая счастливее всех, кто с ними работает.

А закончу эту часть несколькими словами в адрес менеджеров.

Самое важное, что без них – никак. Ничего не получится, если у вас на борту одни лидеры. Они между собой обязательно переругаются, разойдутся, и ничего не будет получаться.

Лидерам, а точнее, создаваемым ими мегамашинам, нужны исполнители. И как я уже не раз сказал, это только менеджеры.

Хорошего менеджера, действительно способного выполнять требуемую от него функцию, зачастую гораздо сложнее найти, чем лидера.

Иногда хороший менеджер на любой позиции – критически важный персонаж для быстрого развития. И если таких нет в поле зрения, то останется только один вариант – научить.

Научить означает не рассказать, что и как устроено, а помочь сделать нужное количество ошибок, каждый раз корректируя и поправляя обучаемого. А это искусство.

Искусство правильных коммуникаций между лидером и менеджером, ибо процесс развития – это процесс управления ошибками. Искусство развивать в себе способность доверять людям делать ошибки, корректировать их и двигаться дальше вместе.

Лирическое отступление

Однажды, сидя на кухне у друга-писателя с большим жизненным опытом, прошедшего Афган и повидавшего много на своём веку, мы разговорились о Гражданской войне начала XX века.

И мой друг привёл примеры, которые вызывают у него восхищение, – как 16–18-летние ребята в какие-то мгновения, за недели и месяцы становились признанными и уважаемыми командирами отрядов и полков, как молниеносно строились армейские карьеры в те годы. Мой ответ был таким же, который вы прочитали выше.

Все эти ребята вне зависимости от возраста – природные лидеры.

Лидеры, в силу обстоятельств проявившие свою многофункциональность – умение понять задачи, стоящие перед каждой составляющей воинского соединения, умение и способности подсказать, показать, научить и поправить тех, кто окружает тебя, – сделать вместе с командой всё для достижения цели. Ну а так как на войне время сжимается, то и лидеры – повторюсь: вне зависимости от возраста и опыта – выносятся окружением на поверхность максимально быстро, где и реализуют себя наиболее ярко и эффективно.

Именно войны с их постоянными потерями, пополнениями, переформатированиями сражающихся подразделений всегда были лучшим инструментом отбора как настоящих лидеров, так и настоящих менеджеров.

Такова действительность.

Глава 4. Четыре фазы жизненного цикла любого проекта и бизнеса

Теперь, понимая параллели корпоративного бизнеса и армии, зная о неизбежности борьбы между мегамашинами, давайте коснёмся фаз жизненного цикла любого бизнеса и любой корпорации.

По важности это также одна из самых основных тем.

Понимание жизненного цикла любой корпорации и любого бизнеса, характеристик каждой из фаз этого цикла, закономерностей и подходов, которые позволяют ускорять переходы из одной фазы в другую, по-своему важно для каждого уровня управления в организации.

 Руководителю и проектному менеджменту необходимо оперативно принимать эффективные решения по трансформации продуктов, дистрибуции или маркетинговой стратегии при наличии той или иной симптоматики текущей фазы.

Это особенно актуально для понимания последней фазы жизненного цикла, которая может скрытно протекать даже у вроде бы растущей компании или недавно стартовавшего проекта.