Змеи в костюмах. Как вовремя распознать токсичных коллег и не пострадать от их деструктивных действий

Привлечение дополнительных интервьюеров к проведению собеседований – дорогостоящий и затратный по времени подход, поэтому он применяется не всегда, особенно для заполнения вакансий низшего уровня. Если соискатель относится к числу психопатов, он способен создать множество проблем, прорвавшись сквозь линию защиты компании, ввиду того, что его недостаточно тщательно проверяли.

Познай себя

Как мы узнали из предыдущих глав, психопаты стремятся снискать расположение определенных людей (мишеней), втереться к ним в доверие, устранить любые несоответствия, выстроить прочные отношения с теми, кто наделен властью, а затем паразитировать, используя свои преимущества. На собеседовании психопаты, как и другие соискатели, владеющие навыками управления впечатлением, моментально определяют систему ценностей, потребности и психотип интервьюера, а затем адаптируют к этим данным свои высказывания и поведение, чтобы произвести хорошее впечатление. В худшем случае интервьюер настолько поддается влиянию кандидата, что не ставит под сомнение информацию из резюме или не прилагает особых усилий, чтобы внести ясность в туманное описание результатов деятельности. Проницательный интервьюер, напротив, противодействует скрытым попыткам влияния и придерживается плана проведения собеседования.

Только четкое понимание своих сильных и слабых сторон, предубеждений и особенностей характера позволяет интервьюеру рассчитывать на то, что он проведет собеседование по плану и не станет жертвой лести. Эта непростая задача требует глубокого понимания собственной частной и публичной личности. Чем лучше вы знаете свои слабости, предубеждения и проблемы, тем больше будете готовы противостоять попыткам психопатов и других людей оказывать на вас влияние. Мы еще вернемся к обсуждению этого вопроса в следующей главе.

НАЕМ И ПРОДВИЖЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Четкие должностные инструкции облегчают наем технических специалистов. Химики, инженеры, программисты, финансовые аналитики и прочие специалисты должны иметь определенные знания и опыт на разных этапах своей карьеры, что делает их отбор довольно простым. Подобрать соискателей на руководящие должности высшего звена намного сложнее. Одна из причин – в недостаточной упорядоченности функций руководителя, которые во многом зависят от индивидуальных особенностей работника, поэтому бывает довольно трудно точно определить, какие требуются знания, навыки, способности и установки. По нашим предположениям, читателю уже должно быть понятно, что хорошая должностная инструкция крайне важна для определения квалификации как внешних, так и внутренних соискателей. Тем не менее многие встречавшиеся нам топ-менеджеры не имеют такого документа, хотя могли бы руководствоваться им в работе.

Кроме того, есть определенное, пусть и поверхностное, сходство между действиями хороших управленцев и психопатов. Поэтому очень важно умение отличать одно от другого, ведь ущерб, который способен нанести организации поспешный, непродуманный наем руководителя высшего звена, может оказаться значительным.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕЕМСТВЕННОСТИ

Альтернативой внешнему рекрутингу выступает продвижение работников внутри компании. Планы замещения вакантных должностей обеспечивают организованную преемственность руководства – это эффективный инструмент выявления и развития сотрудников с лидерскими качествами для их дальнейшего продвижения. Продуманный план сводит к минимуму вероятность проникновения в организацию психопата.

Подобно процедуре найма, формализованное планирование преемственности состоит из ряда проверок, или барьеров, которые должны преодолеть потенциальные управленцы. Во многих компаниях сотрудник, отвечающий за планирование преемственности, обращается к ключевым руководителям с просьбой порекомендовать его подчиненных, обладающих потенциалом для выполнения обязанностей более высокого уровня (или других необходимых задач). Первичная оценка кандидатов выполняется на основе аттестации и послужного списка сотрудника во взаимодействии с руководителем, предоставившим рекомендацию.

Следующий этап предусматривает формальные процедуры, включая психологическую оценку, ассесмент-центры и оценку персонала по методу «360 градусов». Такая оценка подразумевает конфиденциальный опрос коллег, нынешних и бывших руководителей и подчиненных и обычно касается эффективности работы соискателя, а также его установок и компетенций, важных для компании.

Ассесмент-центр (центр оценки) – это тщательно организованные учебные мероприятия, предназначенные для одновременного анализа многих кандидатов путем имитации рабочей ситуации. Участникам оценки предлагают «поруководить компанией» или решить какую-нибудь бизнес-проблему, после чего другие сотрудники организации и эксперты в вопросах бизнеса выставляют им за это оценки. В конце мероприятия каждому участнику сообщают, хорошо ли он справился с поставленными задачами, и дают рекомендации в отношении направлений развития. Компания также получает отчет о результатах оценки.