Змеи в костюмах. Как вовремя распознать токсичных коллег и не пострадать от их деструктивных действий

Всю собранную информацию анализирует группа руководителей, ответственных за планирование преемственности. Оценка кандидатов используется для определения потенциала каждого соискателя: как далеко он может продвинуться по карьерной лестнице и насколько высоко поднимется в иерархии управления. На этом этапе определяется и степень готовности кандидата, то есть когда он созреет для того, чтобы взять на себя больше ответственности и полномочий.

Соискателю, обладающему достаточным потенциалом и приемлемой степенью готовности, назначают наставника, на которого возложена ответственность за осуществление контроля над инвестициями компании в этого человека. Вместе они разрабатывают индивидуальный план развития, в котором обозначены потребности кандидата в росте и развитии. К числу рекомендаций обычно относятся учебные программы, назначение на различные должности в порядке ротации, участие в специальных проектах и регулярные встречи с профессиональным коучем.

Нередко для получения более широкого представления о деятельности организации соискателя с высоким потенциалом поочередно назначают на должности в разных отделах: финансовом, отделах продаж и маркетинга, исследовательском, отделе персонала, производственном. Кроме того, таких кандидатов часто направляют поработать в филиалы компании за рубежом, чтобы они получили представление о разных культурах, языках и проблемах ведения бизнеса.

Формализованное планирование преемственности обеспечивает множество оценок из различных источников на протяжении длительного периода и тем самым гарантирует, что практически каждый аспект поведения будущего руководителя прошел анализ и перекрестную проверку. Если у читателя возникло ощущение, что процесс носит бюрократический характер, то это действительно так, поскольку системы планирования преемственности разрабатывались в то время, когда бюрократия как модель организации пользовалась широкой популярностью. Планирование преемственности представляло собой попытку повысить вероятность принятия правильных решений по продвижению сотрудников и устранить из системы назначения на должности такие практики, как кумовство, семейственность и другие виды протекции «старым друзьям». Формальное планирование преемственности – одна из тех немногих бюрократических процедур, которую переходные компании могут использовать с выгодой для себя, а значит, ее необходимо сохранить. По нашему мнению, некоторые риски все же остаются, и склонные к манипулированию соискатели способны воспользоваться лазейками в этом процессе. Прежде всего у корпоративного психопата достаточно времени для формирования группы сторонников, включая покровителей, выступающих в поддержку его кандидатуры. Кроме того, он склонен распространять дезинформацию о своих соперниках, чтобы очернить их и выгодно выделиться на их фоне.

Существует несколько подходов к решению таких проблем. Во-первых, высшее руководство компании должно тщательно наблюдать за действиями соискателей, использовать любую возможность для взаимодействия с ними и запрашивать информацию от тех, кто находится в более выгодном положении в плане получения правдивых сведений. К подобным источникам относятся непосредственные руководители перспективных сотрудников, особенно курирующие определенные проекты и международные задания, а также подчиненные с опытом личного взаимодействия с кандидатами. Безусловно, нельзя исключить попадания недостоверных сведений даже в самые выверенные планы, однако увеличение количества источников информации и сбалансированный подход к ним позволят обнаружить любые несоответствия и выполнить дальнейший анализ и оценку.

Во-вторых, организации должны стараться избегать ситуаций, когда для дальнейшего продвижения выбирается один человек на одну должность, – таких людей называют «наследный принц (или принцесса)». В подобных условиях выбранный кандидат, психопат он или нет, со временем обязательно получит позицию высшего уровня, минуя дополнительную гарантию безопасности в виде внутреннего сравнения. Чтобы избежать этого, необходимо подготовить нескольких

кандидатов на каждую должность, то есть сформировать так называемый пул талантливых специалистов.

В-третьих, необходимо предусмотреть дополнительную психологическую оценку соискателей, в том числе собеседования и письменные тесты для определения личностных качеств. Поскольку для выполнения этой задачи требуются специальные знания, компании часто привлекают сторонних специалистов. Важно, чтобы психологическая оценка выступала одним из источников информации в целом списке критериев, которые компания использует в принятии решения. Определяющими факторами должны быть результаты работы и наблюдаемое поведение кандидатов.