50 великих книг о бизнесе. Главные идеи и инструменты из лучших бизнес-книг за всю историю

Не игнорируйте эмоции своих оппонентов. Найдите то, чем они гордятся или к чему они особенно чувствительны, и стройте свое предложение исходя из этого. В то же время не реагируйте на их воинственные речи и выпады – такое поведение может являться результатом сильного напряжения или желанием переговорщика порадовать своих коллег демонстрацией своей непреклонности.

Зачастую вслушиваться в слова собеседника бывает сложно, если переговоры (или спор с супругом) эмоционально окрашены. Однако нам следует попытаться сделать это, если мы хотим найти верное решение. Попросите их объяснить свою позицию, затем повторите услышанное. Помните, что понимание и согласие – это разные вещи.

Создание множества вариантов решения на основе выгоды, которую могут получить обе стороны. Избегайте давления во время переговоров, выслушайте и рассмотрите все прилагаемые варианты решения проблемы. Такой подход повышает шансы выработать договоренности, которые устроят всех, так что вам не придется собираться по этому вопросу вновь.

Если вам необходимо получить согласие на ваше предложение, подключите вторую сторону к его обсуждению как можно раньше, чтобы она почувствовала себя причастной к этому решению. Представив свое решение как единственно возможное и не подлежащее обсуждению, вы, скорее всего, вызовите протест и несогласие. Начинайте переговоры с «подробного описания деталей». Например, спортивный менеджер может сказать, что его клиент на данном этапе своей карьеры считает, что ежегодная зарплата в 5 миллионов соответствует ценности его навыков, а пятилетний контракт обеспечит ему чувство надежности. Так вторая сторона сможет представить, что вы хотите получить, в то же время она увидит, что вы открыты для диалога, вы не настаиваете на своем. Куда важнее продемонстрировать свои интересы, нежели свою позицию. «Переговорщики, активно продвигающие каждый свои интересы, будут стимулировать друг в друге креативный подход в стремлении найти взаимовыгодный вариант», – говорят авторы.

Заботу о том, чтобы любой итог соответствовал определенным объективным критериям. Для того чтобы избежать превращения переговоров в битву характеров, в которой всегда побеждает самый упрямый, настаивайте на том, чтобы любые договоренности коррелировали с неким независимым стандартом, например с рыночной стоимостью, мнением эксперта или клиента, с законом. В таком случае не проиграет ни одна из сторон.

Во время переговоров о глубоководной морской добыче в рамках обсуждения международного морского права Индия предложила обязать компании выплачивать 60 миллионов долларов США стране, на территории которой они будут проводить разработку морского дна. США, на территории которых находится большое количество таких компаний, протестовали против него. Казалось, найти здесь вариант, который бы устроил всех, невозможно, пока не выяснилось, что ученые Массачусетского технологического института создали модель, с помощью которой можно было оценить экономическую выгоду глубоководной добычи. В результате обе стороны увидели ее объективную пользу для себя. Индия согласилась на меньшую выплату со стороны компаний-разработчиков, чтобы предотвратить их разорение, а США согласились с тем, что наличие подобной выплаты разумно и справедливо. Если бы стороны упорствовали в своем изначальном мнении, едва ли они смогли бы прийти к соглашению. Благодаря тому, что стороны изменили свою позицию на основании новых данных, ни одна из них не проиграла, не выглядела слабой и не потеряла лицо.

Люди верят в «законные обоснования», замечают авторы. Поэтому вы должны предложить объективно «честное, законное и справедливое» решение, если хотите, чтобы оно всем понравилось. В этом случае вы демонстрируете важность принципов, а не личностей.

Что, если?…

Очень хорошо рассуждать об объективных стандартах, если вторая сторона не слишком превосходит вас по силе. Но что, если это так?

Зачастую, говорят авторы, власть в виде денег, физической силы или военной мощи значит куда меньше, чем мы привыкли полагать. Куда важнее, садясь за стол переговоров, иметь в запасе привлекательные альтернативы договоренностям, благодаря чему вы сможете спокойно уйти, если сделка не состоится. Продумав, что вы будете делать в случае неудачи, вы не станете отчаянно пытаться прийти к согласию любой ценой, и таким образом ваша позиция станет сильнее. То, какая сторона в переговорах имеет б'oльшую силу, зависит от того, кто лучше продумал все возможные варианты развития событий и сможет остаться довольным даже в том случае, если ничего не решится. Не задавайтесь вопросом: «Кто имеет больше власти?» Если вы решите, что больше власти у вас, то скорее всего, расслабитесь и не подготовитесь как следует. В том же случае, если вы сочтете себя более уязвимой стороной, вы слишком легко сдадитесь.