Аналитика как интеллектуальное оружие

Верю, настанет время, и будут не нужны многоходовые схемы ухода от налогов, создание фирм-однодневок, системы откатов при получении заказов и т. д., а примеры ведения бизнеса по теневым каналам и схемам (с их помощью сколотили миллиардные состояния российские олигархи) уйдут в прошлое.

Аналитика нужна бизнесу, прежде всего, для анализа внутреннего состояния системы и внешней для неё среды, для изучения конкурентов и союзников, для определения оптимальных путей развития бизнеса. Результаты анализа внешней среды обеспечивают компании выбор выгодного для неё рынка присутствия, достижение на нём конкурентоспособности и контроль его изменений (от появления до исчезновения).

Сегодня методов стратегического анализа внешней среды имеется достаточно. Среди наиболее известных – анализ пяти сил М. Портера, бостонская матрица, SWOT-анализ, матрица SPACE-группы, матрица конкурентных преимуществ и другие В значительной степени их можно рассматривать как взаимодополняющие друг друга – именно в этом качестве они последовательно и появлялись. Если попытаться обобщить их по линии выделения сущностных аспектов, то можно построить следующую структурно-логическую модель (рис. 17).

Рис. 17. Уровни взаимосвязи методов стратегического анализа внешней среды

Генеральной ценностью, определяющей линию стратегического развития бизнеса компании, является её товар (конечный продукт) и способность к его лучшему производству и предложению на рынке путём взаимодействия с ним. Чтобы обеспечить продвижение товара на рынок, необходимы постоянный мониторинг ситуации на рынке, изучение всех потенциальных возможностей, рисков и угроз на нём. Этот сегмент, в свою очередь, должен учитывать макрооценки по отрасли деятельности компании, появляющиеся нововведения и научно обоснованные тенденции дальнейшего развития отрасли. Далее идёт уровень формулирования стратегии поведения компании на рынке с учетом модельной точности отражения макроэкономических тенденций и вероятности их влияния на деятельность компании.

Ниже представлен краткий обзор моделей анализа.

• SWOT-анализ (от англ. Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Threats, Сильные стороны – Слабости – Возможности – Угрозы), в ходу с 1965 года. Используется матрица 2 × 2: предприятие рассматривается в 4-х аспектах, то есть изучаются его сильные стороны и слабости, возможности и угрозы (риски) извне (см. табл. 4, с. 384).

В настоящее время матрица усовершенствована и включает больше элементов, в частности, краткое изложение причин хорошей и плохой работы. SWOT-анализ является основой для определения целей и стратегий и должен проводиться на нескольких уровнях: организации, каждого основного сегмента рынка, каждого основного товара (услуги), а также конкурентной борьбы. Информация включается в SWOT-анализ в зависимости от её значимости и вероятности применения.

Таблица 4. Матрица SWOT-анализа предприятия

• SNW-анализ (англ. Strength – Neutral – Weakness, [Стратегия: ] Сильная– Нейтральная – Слабая) проводят по критерию силы или слабости стратегии организации. Как показала практика, при стратегическом анализе внутреннего состояния и внешней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутреннего состояния организации после проведения SWOT-анализа (см. табл. 5).

Таблица 5. Таблица S – N – W-анализа

• Матрица SPACE представлена на рис. 18. Она определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними показателями (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Например, в группу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие. Каждый из них оценивают по шестибалльной шкале и на этой основе выводят среднестатистическую оценку показателя.

Рис. 18. Матрица для определения стратегического положения организации в отрасли

• Модель пяти сил (модель М. Портера) применяют для анализа отрасли путём балльной оценки рыночных сил, либо угрожающих предприятию, либо открывающих для него возможности роста (см. рис. 18). Данная модель определяет привлекательность рынка (через возможную рентабельность операций на нём) через оценку пяти основных структурных свойств (факторов), характеризующих динамику конкурентной борьбы отрасли и рентабельности в ней, это:

1) покупатели;

2) поставщики;