Аналитика как интеллектуальное оружие

3) потенциальные новые участники рынка (конкуренты);

4) потенциальное замещение данного товара товарами другой отрасли;

5) соперничество между конкурентами (рис. 19, с. 386).

Рис. 19. «Пять сил» Портера

В зависимости от сочетания этих факторов анализ покажет степень остроты конкуренции и выигрышную стратегию посредством регулирования компаниями этих пяти сил, чтобы приспособить свои слабые и сильные стороны к структуре рынка, предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить правила конкуренции и обеспечить себе неизменно доминирующее положение.

Конкретная детализация внутри каждой силы может быть довольно глубокой. Например, в части угрозы появления новых конкурентов оценивают: наличие барьеров на входе (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.), необходимость затрат на дифференциацию продукта, стоимость франчайзинга (права использовать чей-то раскрученный бренд) или поддержания собственного бренда, стоимость смены ассортимента или невозвратные издержки, стартовые затраты для новых игроков, цена доступа к дистрибьюции, преимущества в себестоимости, преимущества в положении, отражаемом на кривой приобретения знаний, ожидаемые ответные действия известных игроков, реакция правительства и/или других регуляторов рынка и др.

Практическое применение модели предполагает два этапа анализа: 1) оценку давления каждой из пяти сил на позиции предприятия (по балльной шкале); 2) выбор стратегии реакции: ответный удар, сохранение нейтралитета, политика уступок и т. п.

Метод применяется только для отрасли в целом. Он позволяет выявить факторы внутреннего состояния (микросреды) компании и их эластичность (влияние изменения), когда компания пытается занять и удержать рыночную позицию с рентабельностью не ниже среднерыночной. Метод учитывает два направления конкуренции: горизонтальное (с конкурентами) и вертикальное (рыночная власть поставщиков и потребителей).

• Анализ на основе трёх ценностных критериев (метод М. Трейси и Ф. Вирсема) ориентирует стратегическое планирование на один из трёх ценностных критериев: а) отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence) – это позволяет выиграть ценовую конкуренцию; б) доверительные отношения с клиентами (Customer Intimacy) – более точное позиционирование товара и услуги по отношению к потребителю; в) превосходство продукта (Product Leadership) – инновационность товара, его отличие от товара конкурентов. Этот подход близок к подходу М. Портера.

• Анализ 3-х «К» (3 Cs Analysis) – анализ конкурентных преимуществ компании, объединяемых под тремя буквами «К»: Компания, Клиенты, Конкуренты, в частности, даёт ответ на вопрос – где, как и когда и с кем конкурировать.

• PEST-анализ (от англ. Political – Economic – Social – Technological, Политический – Экономический – Социальный – Технологический [аспекты]) предназначен для выявления и освещения указанных 4-х аспектов внешней среды, влияющих на бизнес компании. Набор факторов по каждому аспекту достаточно широк и ограничен только профессиональными возможностями аналитиков компании. В политическом аспекте выделяют: особенности местного законодательства, конкуренцию политических партий, государственное регулирование отрасли, законодательную базу конкуренции т. д.; в экономическом – доступность и распределение ресурсов, инфляцию, характеристики рынков, доступность кредитов и т. д.; в технологическом – уровень инновационной конкуренции и др.

• Модель семи ценностей (Value Net) расширяет модель М. Портера путём углублённого анализа комплиментарных товаров, приобретаемых у компании партнёрами. Здесь рассматриваются два возможных противоположных сценария: когда комплиментарные потребители или поставщики могут влиять на компанию и когда у них такие возможности ограничены.

• Матрица оценки возможностей (англ. Opportunity Evaluation Matrix) впервые применена в 1998 году. Используется для определения рынков, куда компания может выйти со своим товаром для получения дополнительной прибыли. Открывающиеся здесь возможности это новые типы или классы покупателей, неудовлетворённые потребности клиентов или найденные компанией новые способы удовлетворения их потребностей. Оценивается соотношение между привлекательностью новой возможности и способностью компании освоить её рыночную нишу. Привлекательность оценивается по пяти параметрам: 1) интенсивность конкурентной борьбы; 2) уровень запросов потребителей; 3) количественная оценка спроса и возможностей его удовлетворения; 4) характеристика конъюнктуры в аспектах социальных, политических, экономических и технологических условий; 5) способности и ресурсы организации.

При этом каждый параметр рассматривается в разрезе трёх дополнительных критериев: