Аналитика как интеллектуальное оружие

• Сегментация аудитории: Какие группы потребления присутствуют на рынке и какие конкурирующие компании их обслуживают? Что влияет на мотивацию к покупке в разных группах? Как отличаются уровни спроса в разных группах? Влияют ли на поведение потребителей внешнеэкономические силы? Можем ли мы удовлетворить спрос в этих группах потребления?

• Потребности аудитории: Какие компании какие потребности удовлетворяют? Какие потребности остаются неудовлетворёнными? Насколько устойчивы или преходящи эти потребности? Влияют ли на распределение потребностей внешнеэкономические силы? Какие потребности мы можем удовлетворить?

• Средства, необходимые для удовлетворения потребностей: Какие стратегии удовлетворения спроса используют конкуренты? Меняются ли технологии удовлетворения потребностей? Меняются ли средства удовлетворения потребностей под воздействием рыночного предложения? Влияют ли на их эволюцию внешние социально-экономические силы? Есть ли у нас финансовые, материально-технические и организационные ресурсы для удовлетворения потребностей на новом уровне?

• Матрица оценки рисков введена в 2003 году. Риски классифицируются в зависимости от их серьёзности и вероятности, как в матрице 2 × 2. Более опасные риски, имеющие высокую вероятность, суть основные угрозы благополучию компании. Важно не просто их предусмотреть, но и иметь план действий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Незначительные и маловероятные риски являются второстепенными, и их можно игнорировать. Риски, расположенные в верхнем правом и нижнем левом углах, не требуют отдельного плана действий при непредвиденных обстоятельствах, однако, их необходимо контролировать, чтобы они не переросли в критические.

• Стратегические группы. Данная модель структурирует конкурентов компании по типам их стратегий. Учитывается то, что члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым возникающим изменениям конъюнктуры. Поэтому они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия. Тогда конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, отличающих её от других представителей отрасли. Эти параметры разделяют на две группы факторов – сферу деятельности и ресурсную политику:

• сфера деятельности включает сегменты целевого рынка, тип товаров и услуг, поставляемых на целевой рынок, а также географическое исследование стратегии рынка товара;

• ресурсная политика предполагает размещение ресурсов в таких функциональных зонах, где обеспечено получение и поддержание конкурентного преимущества на целевых рынках товара.

• Матрица BCG (бостонская матрица) – это разработанная Boston Consulting Group матрица 2 × 2, где доля рынка и его рост пересекаются, образуя четыре квадрата:

– «звёзды», большая доля/высокий рост;

– «трудные дети», малая доля/высокий рост;

– «дойные коровы», большая доля/низкий рост;

– «собаки», малая доля/низкий рост.

В зависимости от комбинации доли на рынке и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная стратегия. Если у компании есть несколько продуктов, то на основании этой классификации она определяет общее состояние своего портфеля и может определить, как перенаправить свои усилия и ресурсы из слабых мест в точки роста. Деньги, вырученные от популярных товаров: звёзд и дойных коров, реинвестируются в трудных детей с тем, чтобы добиться их превращения в звёзды. По мере созревания рынка звёзды становятся популярными дойными коровами, и процесс повторяется.

Если матрица BCG сосредоточена, в основном, на оценке внутренних факторов компании, то её усовершенствованный вариант оценивает в количественных параметрах и внешнюю среду: масштабы потенциального конкурентного преимущества (большое или малое) и количество путей достижения потенциального конкурентного преимущества (много их или мало). Ячейки матрицы дифференцируют отрасли на объёмные, тупиковые, слабоконцентрированные и специализированные.

• Матрица GE/McKinsey (General Electric/Маккинзи) используется преимущественно для анализа хозяйственного портфеля и является ещё одним развитием BCG-подхода. Это многофакторный метод с использованием матрицы 3 × 3, где критериями являются привлекательность отрасли и устойчивость компании, которые зависят от множества факторов. Оба показателя подразделяются на три части, в результате чего на выходе получают девять ячеек (см. табл. 5).

Таблица 5. Матрица General Electric/Маккинзи